Por: Tomas Chamorro-Premuzic y Abhijit Bhaduri.  4 enero

Pocos temas han capturado las discusiones sobre administración del talento con más intensidad que el potencial. La obsesión con predecir quién pudiera ser el próximo gran líder ha influido tanto en la investigación académica como en las prácticas de recursos humanos.

Sin embargo, ¿cuán buenos somos para evaluar el potencial humano? Por una parte, la ciencia nos ha dado robustas herramientas y teorías para cuantificar indicadores clave del futuro éxito de carrera, desempeño laboral y efectividad de liderazgo. Por otra parte, en el mundo real, las prácticas organizacionales están atrasadas, con un 40% de "HiPos" (empleados de alto potencial) a los que no les va bien en el futuro y al menos 1 de cada 2 líderes que decepciona, se descarrila o no logra impulsar niveles elevados de compromiso y desempeño de los equipos.

2/1/2018. ShutterStock. EF. La ciencia nos ha dado robustas herramientas y teorías para cuantificar indicadores clave del futuro éxito de carrera, desempeño laboral y efectividad de liderazgo.
2/1/2018. ShutterStock. EF. La ciencia nos ha dado robustas herramientas y teorías para cuantificar indicadores clave del futuro éxito de carrera, desempeño laboral y efectividad de liderazgo.

La razón principal para esto es que las nominaciones de los HiPos están contaminadas por las políticas organizacionales. He aquí seis dinámicas que evitan que las organizaciones identifiquen, promuevan y desarrollen a las personas correctas para roles de liderazgo:

• Las políticas de intuición. La principal razón para el fracaso de los programas de identificación de HiPos es que, sin ciencia, es virtualmente imposible analizar el potencial. Cuando nuestras evaluaciones se basan en la intuición, suelen ser víctimas de los prejuicios y los trasfondos políticos. La mayoría de las organizaciones se basan en la opinión del líder para identificar el potencial de los candidatos, pero los líderes usualmente no pueden medir objetivamente el desempeño, e incluso cuando tratan, tienden a enfocarse en el desempeño previo, que no es un buen indicador del desempeño futuro, cuando cambien el contexto y el rol.

• Las políticas del propio interés. Aquellos a cargo de descubrir potencial usualmente están más interesados en sus propias carreras y tienden a percibir un costo personal en promover a personas que son activos clave, particularmente cuando son mejores que los descubridores. Por ejemplo, Ben (no es su nombre real) dirige la división de investigación y desarrollo de un negocio farmacéutico privado. Cuando se le pidió nombrar a sus estrellas en ascenso, excluyó a la de mayor desempeño, Sophie. Sophie es un extraordinario recurso para Ben; designarla como HiPo incrementaría las probabilidades de que ella asuma un rol más elevado y deje su equipo, lo que podría forzar a Ben a hacer todo el trabajo. ¿Y si el ascenso ayuda a que despegue la carrera de Sophie, hasta el punto de eclipsar la de Ben?

• Las políticas de abstinencia. En ocasiones, las intrigas pudieran incluso llevar a los directivos a nominar “faux-pos” (HiPos falsos) sólo para evitar situaciones incómodas. Por ejemplo, Jane es una directiva de nivel medio en el departamento de marketing de una gran firma de software. En general le agrada a su equipo, pero tiene problemas para darle retroalimentación negativa a sus subordinados. Jordan, un ambicioso diseñador gráfico en su equipo, está consciente de la suavidad de Jane y la confrontó respecto a un ascenso y un aumento de sueldo. Aunque Jane no estaba particularmente impresionada con el trabajo de Jordan, no quería un conflicto y decidió acceder a sus peticiones para tenerlo contento. Los colegas de Jordan lo consideran manipulador y ambicioso, pero no manifestaron su inconformidad con la esperanza de que Jane los apreciaría por su actitud y que sus logros hablarían por sí mismos. Tristemente, su estrategia fue menos efectiva que la de Jordan, lo que ocasionó que más subordinados la presionaran para recibir un ascenso.

• Las políticas del favoritismo. Los líderes tienden a tener información asimétrica de diferentes empleados, por lo que tienden a elegir candidatos con los que están familiarizados. Por ejemplo, Samantha era la segunda al mando en el área de Recursos Humanos para la mayor división de un gigante de productos alimenticios. Cuando Samantha fue recomendada para ser la siguiente jefa de RH, el gerente general de la región se opuso, diciendo que, ya que era nuevo en la región, necesitaría más tiempo para “evaluar” el potencial de Samantha. Sin embargo, en lugar de evaluar a Samantha, nominó a Mohan, el jefe de cumplimiento normativo, que había trabajado con él durante muchos años. Algunas veces, los logros de los empleados pueden ser insignificantes cuando no han sido seguidos de cerca por aquellos a cargo de juzgar el potencial.

"Cuando nuestras evaluaciones se basan en la intuición, suelen ser víctimas de los prejuicios y los trasfondos políticos".

• Las políticas de discriminación con base a edad. Aunque raramente se discute, la edad también es un factor subyacente en las políticas del potencial. Por ejemplo, la mayoría de los líderes luchan con el proceso de identificar candidatos que dirijan iniciativas digitales. El fundador de un diversificado grupo empresarial quería establecer una división que trabajara en iniciativas digitales con todos los negocios de la firma en la India. Todas las otras unidades de negocio estaban encabezadas por líderes en sus 50's, que habían trabajado en la empresa durante décadas. Muchos iniciaron sus carreras con el fundador y habían demostrado su lealtad a lo largo de los años. Una firma consultora recomendó un panel de tres líderes en el inicio de sus 30's para la división digital. Sin embargo, finalmente la firma concluyó que sería mejor contratar “a un líder más experimentado” (alguien en sus 50's) proveniente del exterior, ya que los candidatos internos probablemente no serían aceptados por los otros jefes del negocio. Por supuesto, la discriminación por edad también puede funcionar a la inversa. Por ejemplo, si usted tiene más de 40 es poco probable que lo consideren para un programa de HiPos, y el ascenso de la tecnología ha hecho que los directivos y líderes sean más jóvenes y menos experimentados.

• Las políticas de género. Un gran número de mujeres renuncian cuando son experimentadas, están a la mitad de su carrera y a nivel de gerente o directivo. Los tomadores de decisiones (que usualmente son grupos dominados por hombres) suelen ignorar a las HiPos mujeres. Por ejemplo, una compañía servicios tecnológicos estaba planeando despriorizar sus ventas verticales, porque siempre tenían pérdidas. La junta directiva sugirió en lugar de ello elegir a una líder mujer. En un lapso de dos años, Sarah las convirtió en la división más redituable y de mayor crecimiento. Sin embargo, aun así la junta directiva subestimó sus contribuciones, diciendo que la situación era tan mala antes de que empezara, que sólo podía mejorar. Sus colegas menospreciaron los logros de Sarah diciendo que las mujeres tienden a destacar en las compras, pero no están equipadas para dirigir estratégicamente. Un año después, cuando los nuevos roles de alto nivel fueron anunciados, Sarah no estaba en la lista. Poco después, ella dejó la compañía y lanzó un exitoso negocio de ventas.

* Tomas Chamorro-Premuzic es el CEO de Hogan Assessments, profesor de psicología empresarial en el University College London y en Columbia University, además de ser asociado en el Entrepreneurial Finance Lab de Harvard. Abhijit Bhaduri es autor, columnista y consultor directivo especializado en desarrollo organizacional y transformación digital.