Desarrollo humano

¿Las personas realmente son ascendidas hasta su nivel de incompetencia?

Las organizaciones deben elegir entre ascender a la persona de mayor desempeño o promover al trabajador que tenga las mejores habilidades para una posición directiva

Probablemente ha encontrado gerentes a quienes admira más por sus habilidades técnicas que por sus habilidades de liderazgo.

Quizá es la familiaridad de esta experiencia la que le da al llamado Principio de Peter su atractivo popular. El Principio de Peter, planteado en un libro escrito en 1969 por Laurence J. Peter, describe la siguiente paradoja: Si las organizaciones promueven a las mejores personas en sus trabajos actuales, entonces inevitablemente las ascenderán hasta que ya no sean buenas en su labor. En otras palabras, las organizaciones dirigen carreras de forma que todos lleguen a su nivel de incompetencia.

El problema del Principio de Peter surge cuando las habilidades que hacen a alguien exitoso en un nivel laboral no implican éxito en el siguiente nivel. En estos casos, las organizaciones deben elegir entre recompensar con un ascenso a la persona de mayor desempeño o promover al trabajador que tenga las mejores habilidades para una posición directiva. Cuando las organizaciones recompensan el éxito en un rol con la promoción a otro, surgen las quejas usuales: el mejor ingeniero no siempre es el mejor gerente de ingeniería. El mismo problema podría aplicar con cualquier otra profesión en donde las aptitudes técnicas no necesariamente se traduzcan en habilidades gerenciales.

Investigación sobre el Principio de Peter

Aunque el Principio de Peter podría sonar intuitivamente plausible, nunca sido empíricamente probado usando datos de múltiples firmas. Para probar si es que las empresas realmente están omitiendo a sus mejores directivos potenciales al ascender a quienes muestran mejor desempeño en sus roles originales, examinamos información sobre el desempeño de vendedores y sus gerentes en 214 firmas. Las ventas son un escenario ideal para poner a prueba el Principio de Peter porque, a diferencia de otros entornos profesionales, es fácil identificar a los vendedores y directivos de alto desempeño.

Para los vendedores, podemos observar su registro de ventas; para los gerentes de ventas, podemos medir sus habilidades gerenciales con base a qué tanto ayudan a mejorar el desempeño de sus subordinados. La información, que proviene de una compañía que administra software de desempeño y administración de ventas en la nube, nos permite rastrear los resultados de ventas de un gran número de vendedores y gerentes en muchas empresas. Preguntamos: ¿Las organizaciones realmente omiten a los mejores directivos potenciales al promover a los mejores contribuyentes individuales? De ser el caso, ¿cómo las organizaciones le dan la vuelta al Principio de Peter?

Primero, descubrimos que el desempeño de ventas está altamente correlacionado con el ascenso a puestos gerenciales. Para los vendedores, cada rango más alto en sus resultados corresponde a una posibilidad aproximadamente 15% mayor de ser ascendido a la dirección de ventas.

Segundo, el desempeño del vendedor se relaciona negativamente con el desempeño como gerente de ventas: cuando un vendedor es ascendido, cada rango superior de ventas se correlaciona con un declive del 7.5% en el desempeño de cada uno de sus subordinados tras el ascenso. En otras palabras, las firmas tienden a promover a los mejores vendedores a la gerencia, incluso aunque se convierten en los peores directivos.

En nuestra información, de entre las personas que fueron ascendidas, los mejores vendedores terminaron siendo los peores gerentes. Sin embargo, si observamos el potencial directivo de todos los vendedores, no sólo los que fueron ascendidos. ¿Seguiríamos encontrando una correlación negativa entre el desempeño de ventas y el desempeño gerencial?

Responder esta pregunta es difícil, porque los gerentes promovidos que observamos en la información no fueron ascendidos aleatoriamente. Por ejemplo, si las firmas ascendieran a través de una escogencia al azar, entonces un mal vendedor podría ser promovido por suerte, en lugar de ascender a pesar de sus deficiencias como vendedor. Aunque las personas no están siendo promovidas con base en la suerte, un vendedor tiene más probabilidades de ascender si está en el lugar correcto a la hora adecuada. Usando, como equivalente de ese azar, una variación de las tasas de ascenso a través de las industrias con el paso del tiempo, seguimos descubriendo que los grandes vendedores tienden a ser malos gerentes

¿Cómo es que las firmas le dan vuelta al Principio de Peter?

Las firmas han luchado desde hace mucho con el Principio de Peter, y nuestra exploración de los datos revela cómo han tratado de minimizar los costos de promover a los mejores trabajadores que se convertido en malos gerentes.

Primero, las firmas pueden recompensar a través del salario a quien mejor se desempeña, en lugar de hacerlo con ascensos. Descubrimos que las firmas con esquemas más sólidos de pago en base a desempeño también ascendieron a los mejores gerentes. Al recompensar el desempeño en ventas con un mayor incentivo salarial, las firmas quedan en libertad para ascender a los mejores gerentes potenciales. Los vendedores no sienten que tienen que convertirse en directivos para ganar más dinero.

Sin embargo, los ascensos no sólo se tratan del salario; también del prestigio. Otras organizaciones, como Microsoft, han evitado el vincular las promociones con cambios en responsabilidad usando escalas de carrera duales. Por ejemplo, los programadores destacados son promovidos en una trayectoria técnica y los líderes excelentes en una trayectoria gerencial, con niveles laborales equiparables, que equivalen a salario y prestigio similares. Estas escalas le permiten a los empleados progresar en sus carreras, aprovechando sus pasiones y talentos existentes, en lugar de requerir un cambio en sus deberes laborales.

Una segunda solución es dejar que los gerentes sean gerentes: promueva a los mejores candidatos a los roles gerenciales y deje que estas personas dirijan grandes equipos, al tiempo que aísla sus responsabilidades directivas de sus responsabilidades como contribuyentes individuales. Descubrimos que cuando las firmas les asignan a los gerentes más responsabilidades sobre equipos de mayor tamaño, están más dispuestas a promover personas que son débiles como vendedores, pero sólidos como directivos.

Ambas soluciones pueden implementarse como parte del proceso de evaluación de desempeño. Un enfoque les pide a los evaluadores separar el potencial de carrera futura del desempeño laboral previo. Las personas que califican elevadamente en el potencial a futuro pueden ser recompensadas con ascensos a roles gerenciales y opciones accionarias hasta que su potencial pueda aprovecharse. Las personas que califican elevadamente en el desempeño laboral previo pueden ser recompensadas con bonos, ascensos en escala de contribuyente individual o reconocimiento. El proceso debería estar diseñado para reconocer y recompensar la excelencia en el rol de una persona, sin necesariamente cambiarlo.

El incentivo salarial, las escalas de carrera duales y evaluaciones de desempeño bien pensadas reconocen que las personas contribuyen en diferentes formas al éxito de la organización.

Alan Benson es profesor asistente en el departamento de trabajo y organizaciones de la Carlson School of Management en la University of Minnesota, Twin Cities. Danielle Li es profesora asistente en la Sloan School of Management del Massachusetts Institute of Technology. Kelly Shue es profesora de finanzas en la Yale School of Management.