Por: Harvard Business Review.   1 enero
Aunque tal vez sea tentador responder a una solicitud rápida de un cliente, este criterio de estar “siempre alerta” afecta la productividad de forma negativa. Foto: Shutterstock
Aunque tal vez sea tentador responder a una solicitud rápida de un cliente, este criterio de estar “siempre alerta” afecta la productividad de forma negativa. Foto: Shutterstock
Aparte el ‘tiempo proactivo’ para proyectos importantes

Cuando se trata de nuestras listas de pendientes, muchos de nosotros priorizamos las tareas más sencillas o las que tienen una fecha de entrega más próxima, sin importar su importancia. ¿El resultado? Nunca hacemos algunas de las tareas más importantes. Los gerentes pueden ayudar a sus empleados diciéndoles que aparten el tiempo proactivo para los proyectos que son importantes, pero no urgentes. Pídales que cada semana aparten tiempo en su calendario. Para que estos periodos sean efectivos, no debe haber ninguna distracción: deja de lado el correo electrónico, el chat interno y su teléfono. Aunque tal vez sea tentador responder a una solicitud rápida de un cliente, este criterio de estar “siempre alerta” afecta la productividad de forma negativa. Los gerentes incluso podrían considerar apartar ellos mismos este tiempo en los calendarios de los empleados. Sondee a su equipo para medir el nivel de interés, o pruebe con un experimento de seis semanas para saber cuánto tiempo debería apartar, o cuáles días funcionan mejor. Claro está que los empleados podrían hacerlo por sí mismos pero, si un gerente deja claro que ese tiempo proactivo es importante, establece la expectativa de un trabajo focalizado y evita que los proyectos cruciales pasen desapercibidos.

(Este consejo fue adaptado de “Getting Your Team to Do More Than Meet Deadlines”, de Charlotte Blank et al.).

Grábese mientras practica su próxima presentación

Durante una presentación importante, la gente se fijará mucho en lo que usted dice y cómo lo dice. Tal vez se sienta inseguro, pero la clave para proyectar su confianza es practicar. Grabarse puede ser una medida especialmente eficaz. Digamos que tiende a usar muletillas como “eh", “ah” y “bueno”. Utilice su teléfono inteligente para grabarse mientras ensaya. Luego reproduzca la grabación y haga una lista de las muletillas que más usa. Escríbalas, y luego vuelva a practicar. Cuando se des cuenta de que va a usar una, mejor opte por guardar silencio. Hablando de silencio: no tema tomarse su tiempo para hacer pausas durante su presentación. Le dan un descanso al público entre ideas y puede volver a sus palabras más memorables. Por último, varíe el ritmo de su presentación. Vaya más lento y acelere para acentuar los puntos más importantes, y permita que su argumento lleve el paso. Recuerde, es difícil encontrar a un ponente que haya dominado todas estas habilidades, pero lo único que necesita es tomarse tu tiempo y practicar hasta que le salga bien.

(Este consejo fue adaptado de “How to Look and Sound Confident During a Presentation”, de Carmine Gallo).

Directores de mercadotecnia: no pierdan de vista la planeación a largo plazo

La mercadotecnia a menudo se percibe como una palanca que sirve para obtener victorias inmediatas. Sin embargo, una mentalidad a corto plazo puede producir resultados menguantes. ¿Cómo puede hacer que su equipo no pierda de vista el futuro a pesar de las exigencias del presente? Primero, cada semana, asigne tiempo para pensar a largo plazo. Reflexione sobre sus metas para la consolidación de la marca y la relación con el cliente. Pregúntele a su equipo cómo contribuyen las decisiones a corto plazo a las estrategias corporativas y de mercadotecnia. Si no contribuyen, considere posponerlas o cancelarlas de inmediato. Argumente a favor de la inversión: cuanto más demuestren su impacto su equipo y usted, más probable será que reciban recursos adicionales para promover una planeación estratégica. Además, agregue más valor a sus ofertas… no solo compita en el precio. Si canaliza su energía en la planeación para el futuro en vez de gestionar el presente, sentará las bases para un crecimiento a largo plazo.

(Este consejo fue adaptado de “How Marketers Can Overcome Short-Termism”, de Christine Moorman y Lauren Kirby).

Trabajadores independientes, elijan sus proyectos con cuidado

Cuando se es trabajador independiente y no está seguro de dónde vendrá su próximo pago, puede ser tentador tratar a cualquier cliente potencial como si fuera de la realeza. Sin embargo, invertir tiempo en un cliente con el que no se concreta ningún acuerdo puede ser costoso y frustrante. Cuando empiece a cortejar a un nuevo cliente, considere dos criterios —paga y valor— para determinar cuánto tiempo invertir. La paga es la cantidad de dinero que recibirá. El valor puede referirse a cuánto reconoce su trabajo el cliente, o cuánta pasión personal siente usted por el proyecto. Es evidente que los clientes que valoran su trabajo y le pagan bien son su prioridad. No los de por sentados. La gente que paga bien pero no valora su trabajo puede ser complicada. Asimismo, sea precavido respecto de los proyectos en los que le valoran pero el dinero no es suficiente. Esto podría implicar que se está congraciando por una paga que es escasa o nula, bajo la promesa endeble de que el trabajo pagado llegará con el tiempo. Es mejor mantener a esos clientes alejados y, si fuera necesario, dejarlos en pausa hasta que puedan pagar bien por su trabajo.

(Este consejo fue adaptado de “How to Negotiate as a Freelancer”, de Andres Lares).

Obtenga el máximo provecho de las evaluaciones de 360 grados

Las evaluaciones de 360 grados en línea y con base en entrevistas pueden ser una manera valiosa para que los líderes obtengan retroalimentación que de otra manera no tendrían. Sin embargo, esas herramientas se deben implementar de una forma considerada y cuidadosa. Primero que nada, explique por adelantado cómo se asegura y protege la confidencialidad. Los compañeros de trabajo pueden ser más honestos y directos si saben que sus comentarios no se les atribuirán directamente. También es crucial enfatizar cuán importante es que los encuestados sean sinceros. No deben preocuparse por herir el autoestima del sujeto, pero debe ser claro en que su retroalimentación tiene que ser productiva. También debe ser transparente en cuanto al propósito de la evaluación. ¿Es para fines de desarrollo general (por ejemplo, para establecer un punto de referencia para una capacitación)? ¿Hay alguna preocupación por un tema específico de rendimiento? Por último, los resultados de la evaluación de 360 grados no deben darse a conocer de una manera aislada. Sin contexto ni apoyo, el sujeto tal vez no pueda aprovechar la retroalimentación. Como mínimo, el sujeto debe sostener una conversación con alguien que sea capaz de interpretar los resultados y de ayudarle a desarrollar un plan de acción.

(Este consejo fue adaptado de “Getting the Most Out of 360-Degree Reviews”, de John Behr).