Por: Tania Luna y Jordan Cohen.   4 agosto

“Cuénteme acerca de sus metas de carrera.” ¿Qué tan a menudo le ha dicho esto a la persona a la que dirige o aconseja, sólo para recibir a cambio una mirada en blanco? Quizá la persona reconozca que no sabe cuáles deberían ser sus metas, o incluso si es que hay oportunidades para avanzar en la compañía. ¿Cómo puede usted empezar a brindarle apoyo?

La insatisfacción con la carrera es un desafío creciente en el mundo actual, por lo que en Weight Watchers decidimos hacer las cosas de forma diferente, con la ayuda de LifeLabs Learning. Los resultados de la encuesta a empleados, realizada por CEB en 2015, capturan bien el problema: 70% de los empleados (a lo largo de muchas industrias) reportaron sentirse insatisfechos con las oportunidades de carrera en sus compañías -una preocupante cifra considerando que las oportunidades de avance son uno de los principales impulsores del involucramiento y la retención. Al mismo tiempo, 75% de las organizaciones dijeron que esperan enfrentar una escasez de habilidades y conocimiento entre sus empleados. Así que, por una parte, los trabajadores sienten que no pueden avanzar con la rapidez suficiente, y por la otra las compañías creen que estos están creciendo con mucha lentitud. ¿Cómo puede existir una

Cómo ser mentor de empleados que carecen de metas claras
Cómo ser mentor de empleados que carecen de metas claras

contradicción tan notoria y peligrosa, y qué pueden hacer los directivos al respecto?

Antes de ofrecer soluciones, quisimos proponer un diagnostico radical: el problema yace no en una falta de oportunidades de carrera, sino en el concepto mismo de esta. Estamos sufriendo de una creencia anticuada en la primacía de una progresión lineal en la carrera laboral. Llamémosla el “mito de la carrera”.

Considere la etimología de la palabra “carrera”. Proviene de la palabra que se utilizaba en el siglo XVI para decir “carretera”. Cuando visualizamos una carretera, imaginamos una ruta directa con un destino final. Todavía no hace mucho tiempo, el concepto era útil. El crecimiento de carrera significaba lograr incrementos en el prestigio y el salario. Se podía mirar al pasado y usarlo como referencia para el futuro — podía simplemente repetir los pasos que otros dieron para avanzar. Esta visión de crecimiento en la carrera ya no se ajusta a la realidad. Ya no necesitamos ser buenos para predecir el futuro; ahora debemos tener éxito cuando el futuro es impredecible. Debemos abandonar el mito de la carrera y crear un nuevo encuadre para el crecimiento personal y profesional.

Volvamos con los empleados que necesitan dirección y se sienten confundidos acerca de sus carreras. Si usted no puede orientarlos hacia una tranquilizante escalera laboral, ¿qué puede hacer para respaldar su crecimiento e incrementar su impacto en la compañía? He aquí algunos de los pasos que estamos dando en Weight Watchers para ayudar a los empleados a moverse más allá del mito de la carrera.

1. Disipar el mito de la carrera

Primero, le decimos a los empleados que está bien e incluso es preferible no tener en mente una ruta concreta de carrera. Estar excesivamente apegado a una senda específica puede convertirse en una trampa -cegándonos ante oportunidades no lineales de crecimiento. Recientemente lanzamos conversaciones bianuales de crecimiento entre directivos y empleados. En lugar de discutir acerca de títulos laborales, los empleados hablan sobre experiencias, responsabilidades y cambios en el estilo de vida que podrían querer.

Buenas preguntas para que planteen los directivos:

“¿Qué problemas le emocionan?”

“¿Qué fortalezas puede desarrollar?”

“¿Qué clases de trabajo quiere hacer más o menos?”

“¿Qué haría de manera distinta si fuera a renunciar a su carrera?”

2. Enfocarse en habilidades transferibles

Entrenamos a nuestros directivos para que ayuden a sus subordinados directos a desarrollar habilidades transferibles, no a subir una escalera de carrera. Las habilidades transferibles incrementan la empleabilidad, porque pueden ser aplicadas a una variedad de roles y situaciones ahora y en el futuro (por ejemplo, comunicación, autodirección, redacción y hablar en público). Le decimos a los empleados que deberían diversificar su capital de carrera en lugar de invertir en una ruta. Para brindar algo de orientación, también queremos que los directivos den a conocer las habilidades que son más requeridas en el equipo.

Buenas preguntas a hacer:

“De las habilidades que estamos buscando desarrollarán el equipo o a la compañía, ¿Cuáles le interesan más?”

“¿Qué habilidades le ayudarían a ganar más influencia en su rol actual?”

“¿Qué brechas de habilidades le están deteniendo?”

3. Crear peldaños

Uno de los beneficios de hacer carrera al estilo antiguo es el progreso en los títulos, que delinea el avance. Conforme las organizaciones se vuelven más horizontales y el crecimiento se vuelve no lineal, tenemos que dedicar un esfuerzo extra a crear peldaños que marquen el progreso. Una forma en la que lo hemos hecho es creando distintivos que demarcan el crecimiento. Por ejemplo, cuando los directivos reciben entrenamiento, obtienen un certificado. Para obtener su siguiente distintivo deben completar un programa avanzado. Un programa de distintivos puede crear un portafolio de habilidades y logros de los que carece un currículum tradicional. Otra solución de peldaños que hemos implementado es una conversación trimestral enfocada en el seguimiento de metas que los empleados han definido para sí mismos y que se alinean con las prioridades de la compañía. A continuación, desarrollaremos plataformas más visibles de reconocimiento para que los empleados celebre sus logros y compartan sus conocimientos.

Buenas preguntas a plantear:

“¿Qué quiere lograr a continuación?

“¿Cómo sabrá que lo ha logrado?”

“Vamos a traducir esta meta en un juego. ¿Cuál es el nivel 1? ¿Qué tal el nivel 2?”

“¿Cómo quiere llamar al siguiente peldaño?”

“¿Cómo podría compartir lo que has aprendido?"

4. Alentar pequeños experimentos

La creciente complejidad e imprevisibilidad del trabajo significa que necesitamos hacer muchos pequeños experimentos para descubrir qué nos funciona mejor. Para alimentar un espíritu de experimentación, hemos lanzado oportunidades para que empleados alrededor del mundo reciban entrenamiento en áreas que están curiosos por explorar. Empezamos ayudando a los directivos a que alienten experimentos entre sus subordinados equipándolos con las habilidades para brindar retroalimentación clara y accionable respecto al progreso de sus subordinados.

Buenas preguntas a plantear:

“¿Qué áreas de negocio le intrigan?”

“¿Cómo podría diseñar un experimento corto para probar su nivel de interés?”

“¿Con quién podría querer colaborar?”

“¿Qué ha descubierto acerca de usted mismo a partir de los experimentos previos?”

Todo trabajo que haya tenido y toda relación que ha forjado es una llave que puede abrir una futura oportunidad. Las llaves no tienen que hacer sentido en conjunto, sólo necesita saber cómo usarlas. Si sus empleados están preocupados por no tener en mente un camino de carrera claro, sólo recurra a la sabiduría de Lewis Carroll: “Si no sabes hacia a dónde vas, cualquier camino te llevará allí.”

Tania Luna es socia en la compañía de entrenamiento del liderazgo LifeLabs Learning. Jordan Cohen es vicepresidente de personas en los Estados Unidos dentro de Weight Watchers International.