Lo leyó bien. Durante tres noches, casi 70 guardias, jardineros, electricistas y equipos de construcción se presentaron en el patio principal de la escuela, donde miles de estudiantes, maestros, exalumnos y vecinos rugieron con aprobación. Piense en el Cirque du Soleil, pero con podadoras de césped, camiones, escaleras, escobas, martillos y taladros. El show, llamado “From the Ground Up”, fue tan colorido como inusual: Quienes hacen algunas de las labores menos glamorosas (y menos visibles) en el campus demostraron sus habilidades, creatividad y humor para deleite de la comunidad.

También demostraron su orgullo respecto a lo que hacen, lo cual considero, fue lo más importante de los shows para ellos, y la perdurable lección que ofrecen para organizaciones en todos los ámbitos. A donde quiera que voltee, el entorno competitivo es más demandante que nunca, lo que significa que las personas en todos los niveles, y especialmente aquellas en las líneas del frente, tienen que dar lo mejor todos los días.

No hay duda de que darles aumentos salariales a las personas puede incentivarlas a mejorar su desempeño laboral, y los respalda plenamente. Sin embargo, estoy convencido de que, si realmente quiere que las personas eleven su desempeño, primero debe construir su sentido de orgullo. Es mucho más probable que las personas hagan las cosas de forma excepcional si creen profundamente en lo que hacen.

Jon R. Katzenbach, el influyente consultor directivo, planteó su argumento en un libro cuyo título resume su mensaje central “Why Pride Matters More Than Money.” Katzenbach argumenta que el orgullo surge a partir de “la incansable búsqueda de comportamientos valiosos.” Este “orgullo intrínseco” se convierte en “construcción de instituciones” cuando “genera la clase de comportamientos efectivos y centrados en el consumidor” que distinguen a una organización respecto a sus rivales. El compromiso basado en “ganancias egoístas o materialistas,” añade, es “de corto plazo, transitorio y riesgoso.” No libera “la clase de compromiso emocional” que desarrolla “sustentabilidad de largo plazo.”

Muchos de los ejemplos de Katzenbach involucran personas de desempeño de élite, incluyendo consultores de McKinsey e ingenieros de Microsoft. Sin embargo, el sentimiento de orgullo podría ser más poderoso cuando es experimentado por empleados de las líneas del frente, que rara vez son el centro de atención.

Origen del orgullo

Por ejemplo, hace algunos años estudié la transformación del servicio al cliente en Mercedes-Benz Estados Unidos, el brazo de ventas y servicios del fabricante alemán. Los líderes de la compañía no podían entender por qué la experiencia de los clientes en sus agencias parecía poco destacable incluso a pesar de que los automóviles en sí mismos eran extraordinarios. Contaban con multitud de políticas, prácticas e incentivos financieros para los empleados en las líneas del frente. El problema, como me explicó un líder de alto nivel, era que “el orgullo respecto a la marca no era tan fuerte como pensábamos, el nivel de involucramiento con el trabajo no era tan profundo como creíamos.” Los concesionarios podían entrenar más, e incluso pagar más, pero si los empleados en las líneas del frente no se interesaban genuinamente, les era difícil atender a los consumidores con un auténtico sentido de conexión.

Por ende, Mercedes diseñó una creativa serie de iniciativas de tierra para imbuir orgullo e incitar pasión entre los trabajadores. Por ejemplo, invitaron a más de 20.000 empleados de las líneas del frente, la vasta mayoría de los cuales ni siquiera había conducido un vehículo Mercedes fuera del lote de la concesionaria, a pasar 48 horas con el modelo que escogieran, para experimentar cómo es manejar los autos y entender de mejor forma cómo se desempeñan. La compañía también creó un programa de aprendizaje en su complejo cercano a Birmingham, Alabama, para sus empleados. Trabajadores de todo el país participan en el programa para sumergirse en la historia de Mercedes-Benz y observar cómo se construyen los vehículos. “Una vez que las personas ven los niveles de excelencia que alcanzamos para producir estos autos,” me explicó un ejecutivo de Mercedes, “entienden que es nuestra obligación crear una experiencia de usuario que esté a la par.”

Fui testigo de un fenómeno similar cuando estudié la cultura de alto desempeño en Davita, una compañía que ha entregado resultados impresionantes en una industria difícil: brindar tratamientos de diálisis a 200.000 pacientes con padecimientos del riñón. El longevo CEO, Kent Thiry, quien recientemente dejó atrás su rol cotidiano, describe a Davita como “una comunidad en primer lugar y una compañía en segundo.” Si las 55.000 personas de la organización pueden descubrir cómo cuidarse entre sí, me explicó, naturalmente cuidarán a los pacientes, y el negocio se cuidará a sí mismo. Por lo tanto, la vida en DaVita está llena de símbolos, tradiciones e incluso canciones, que tienen pocas semejanzas con la vida dentro de organizaciones convencionales, todo lo cual está diseñado para imbuir un espíritu de pertenencia y un sentido de orgullo. A Thiry le gusta citar ese conocido refrán, “No puede sacarse agua de un vaso vacío”. En otras palabras, si espera que las personas se desempeñen todos los días en forma excepcional, especialmente en trabajos difíciles y poco glamorosos, asegúrese de que tengan una razón para creer.

Resulta que el espectáculo en Wake Forest no fue una presentación singular. Fue organizada y coreografiada por un conjunto llamado Forklift Danceworks, con base en Austin, Texas. Forklift ha trabajado con empleados de intendencia en Austin para crear “Trash Dance", con trabajadores de servicios de comida en Williams College para presentar “Served” y con personas que están en las líneas del frente en toda clase de instalaciones cotidianas.

Entonces, por todos los medios, bríndele a su gente un aumento salarial y algunos beneficios, pero también deles oportunidades de construir su sentido de orgullo y quizá incluso una oportunidad de bailar.