Dirija la transformación digital de su empresa como si planificara una ciudad

¿Cómo rediseñar y reconstruir la infraestructura mientras se mantiene el trabajo cotidiano? A esta clase de desafío se le suele llamar “reparar el avión mientras está en vuelo". Sin embargo, una analogía más instructiva podría ser el rediseño de la infraestructura de una gran ciudad.

Específicamente, hay tres estrategias de planeación urbana, comúnmente seguidas por las grandes metrópolis, que los líderes pueden usar como inspiración en la carrera para mantenerse al nivel de la competencia digital.

Incluyen construir brillantes puntos de referencia como ancla para su estrategia digital (como lo ha hecho Dubái), remover bloqueos y cuellos de botella para mejorar la velocidad y agilidad subyacente (Boston) o cambiar por completo de curso para construir una ciudad completamente nueva (Shanghái).

Dubai: Levantando monumentos modernos. Inversiones dirigidas a crear sorprendentes nuevos panoramas, como la Emirates Office Tower en Dubái o la rueda de la fortuna gigante de Londres, sirven como útiles puntos de inicio para planes de revitalización más amplios. La Emirates Office Tower fue uno de los primeros rascacielos que señalaron la transición de Dubái para convertirse en un moderno punto de referencia para los Emiratos Árabes Unidos. Actualmente, Dubái también presume el edificio más alto del mundo, islas artificiales, el primer hotel con un bosque tropical y el mayor parque temático bajo techo en el planeta.

Del mismo modo, las inversiones en proyectos digitales de referencia, que mejoren significativamente la experiencia del consumidor, pueden ayudar a lanzar transformaciones digitales más amplias.

Al desarrollar aplicaciones visibles y de alto impacto o mejorar las capacidades de análisis en forma separada a los sistemas nucleares de Tecnologías de la Información, las compañías pueden lanzar nuevas ofertas donde estas modificarán con mayor fuerza la percepción y presionarán a los rivales digitales, incluso si sus sistemas de administración aun necesitan años para ponerse al corriente.

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Un enfoque pragmático y enfocado en resultados puede brindar el catalizador para la reinvención interna que debe suceder y arrancar la transformación digital de una compañía, al hacer que los beneficios sean reales e imposibles de omitir.

Por ejemplo, al rediseñar una nueva plataforma de servicio a clientes basada en la nube, en un lapso de nueve meses una compañía eléctrica podría estar a la altura de un proveedor de servicios de Internet que ha comenzado a vender electricidad junto con servicios de Wi-Fi y créditos baratos para automóviles. Ahora, la empresa de servicios será capaz de proveer no sólo electricidad, sino también servicios de teléfono, Internet, mediciones inteligentes y servicios inteligentes y de seguridad para hogares. Para los consumidores, la compañía parecerá tan ágil e innovadora como su competencia digital, incluso aunque sus sistemas internos sigan siendo problemáticos.

Boston: Removiendo bloqueos. Del otro lado del espectro, las compañías pueden enfocarse primero en remover los obstáculos estructurales que les impiden moverse con velocidad y agilidad en el largo plazo. Por ejemplo, Boston, con su proyecto Big Dig, invirtió mucho en crear espacio para más vehículos y futuro crecimiento al demoler una envejecida autopista elevada y reemplazarla con una red de autopistas en túnel para evitar el laberinto de calles congestionadas en el centro de la ciudad. Incluso, con los retrasos y costos del proyecto, los planeadores de la ciudad confrontaron el hecho de que la vieja infraestructura simplemente no se adaptaría a las demandas de transporte del área.

Con un enfoque similar, las compañías pueden ayudarse a sí mismas a ser más ágiles y remover sus propios cuellos de botella. Por ejemplo, los minoristas tendrán problemas para poner los productos adecuados en sus estantes hasta que tengan información correcta acerca de las dimensiones de los empaques. Las compañías con fuerzas de venta que reúnen inconsistentemente la importante información de los consumidores, porque sus sistemas de recolección de datos no se han mantenido actualizados, tendrán problemas más adelante, pues deben desarrollar soluciones alternativas para compensar la mala calidad de los datos inicialmente aportados.

El argumento empresarial en favor de estas mejoras suele ser difícil de plantear, porque el beneficio en velocidad y agilidad es indirecto. Requiere un extraordinario nivel de visión para entender cómo emergerá una compañía muy diferente al final del proceso y para perseverar, como, estoy seguro, pueden corroborar los arquitectos del Big Dig en Boston.

Shanghai. Empezando de cero. Finalmente, como Shanghái, las compañías pueden romper con el pasado y construir una ciudad enteramente nueva. Cuando Shanghái decidió invertir en lo que esperaba sería un nodo financiero de clase mundial, construyó una zona enteramente nueva de la ciudad, en un terreno relativamente poco desarrollado del otro lado del río del centro histórico de Shanghái, en lugar de tratar de modernizar su tradicional centro de comercio. Hoy, el distrito de Pudong es hogar de la Bolsa de Valores de Shanghái y de lo que normalmente se reconoce como la silueta moderna de la ciudad.

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Compañías que van desde la industria de las telecomunicaciones hasta los servicios financieros, están adoptando una estrategia similar al reconstruir desde cero funciones centrales de sus tecnologías de la información, con base en la nube. En lugar de pasar años migrando gradualmente sus sistemas con décadas de antigüedad, están invirtiendo en sistemas de primer nivel, nativos en la nube, que típicamente sólo requieren 18 meses para crearse y cuya operación cuesta en promedio sólo un 20% del precio de los anteriores.

Ya que los sistemas con base en la nube son modulares y escalables, son fundamentalmente más fáciles de administrar. Las compañías pueden introducir con mayor facilidad una mayor redundancia y mejorar los micro servicios, una capacidad crítica cuando su objetivo es mantenerse al ritmo de un entorno competitivo en constante evolución. Al seguir esta táctica, los directivos también evitan los riesgos operacionales involucrados con convertir viejos sistemas en nuevos. En lugar de ello, como los nativos digitales, los tradicionales pueden construir sistemas de primer nivel y ya sea integrarlos posteriormente con los sistemas antiguos o incluso dejarlos solos, como el histórico malecón de Shanghái.

Mantenerse al ritmo de las empresas emergentes digitales, que están rescribiendo las reglas de industrias, desde las ventas hasta la banca y la energía, es uno de los mayores desafíos administrativos para las corporaciones de la actualidad. Una razón por la que los directivos siguen luchando con este problema es que usualmente tratan de lidiar simultáneamente en múltiples frentes con sus sistemas centrales. En lugar de ello, deberían marcar una ruta para mejorar sus capacidades digitales al aprender de las grandes ciudades, que han confrontado desafíos en una escala incluso mayor.

La transformación digital es casi siempre difícil y costosa, pero aprender a pensar como un planeador urbano puede ayudar.