Por: John P. Kotter y Gaurav Gupta.   3 diciembre

Hay una receta para reestructurar una compañía que ha estado funcionando por décadas: Comprar la empresa, quitarle la grasa y después reinvertir para facilitar el crecimiento financiero. Sin embargo, algunas veces esta receta no funciona, y la fusión del 2015 entre Kraft y Heinz es un claro ejemplo. A principios de este año, la compañía sufrió una pérdida de $4.300 millones de dólares en menos 24 horas.

La megafusión de Kraft y Heinz por $63 mil millones de dólares fue respaldada por Berkshire Hathaway, de Warren Buffett, y por la firma brasileña de capital de inversión 3G Capital. El presupuesto base cero estaba en el centro de los esfuerzos del equipo directivo para reestructurar la compañía implementando mejoras de costo a gran escala, para elevar los márgenes de ganancia y añadir valor. La mayoría de las personas esperaban una travesía relativamente tranquila.

Desafortunadamente, fue todo lo contrario.

Aunque los inversionistas tenían hambre de crecimiento, 3G no pudo cambiar lo suficientemente rápido las tradicionales marcas de Kraft Heinz para enfrentar la demanda de los consumidores por productos de marca blanca más saludables, frescos y, en algunos casos, económicos. Las placas tectónicas de las grandes empresas de comida empacada estaban moviéndose bajo los pies de Kraft Heinz, y no pudieron adaptarse con la suficiente velocidad. Al enfocarse en una agresiva reducción de costos, Kraft Heinz afectó su capacidad para innovar y mantenerse al ritmo del cambiante entorno. Las irregularidades contables, que resultaron en una investigación de la Securities and Exchange Commission, son probablemente un resultado adicional de la miope fijación en los costos.

Los líderes necesitan entender que el ritmo de los cambios se está acelerando en todos lados, no sólo en la comida empacada. En nuestra opinión, la experiencia de Kraft Heinz muestra que los métodos tradicionales de reestructurar se están volviendo cada vez más riesgosos. Cualquier esfuerzo que afecte la capacidad de innovación de una compañía puede llevar a resultados desastrosos.

Cuando la reestructuración mata la innovación

Los humanos responden a amenazas y oportunidades a través de dos canales que detonan emociones e impulsan acciones. Les llamamos el “canal de sobrevivencia” y el “canal de progreso”.

Para la mayoría de las personas, las iniciativas de reestructura de empresas representan una amenaza, detonando una fuerte respuesta de “sobrevivencia” en el cerebro. El miedo, la incertidumbre y el enojo alimentan la desconfianza hacia los directivos y enfocan la atención de las personas en eliminar la amenaza, sin dejar capacidad para las ideas creativas.

En contraste, el canal de progreso se asocia con la búsqueda de oportunidades y el pensamiento expansivo, que es la mentalidad que lleva a la innovación, la creatividad y a capitalizar nuevas oportunidades. Cuando el canal de sobrevivencia crea demasiadas distracciones y ruido mental, puede ahogar al canal de progreso.

La agresiva reducción de costos en Kraft Heinz creó ansiedad, temor y enojo. Sólo cuando la atención se aleja de la reducción de costos mejorará la productividad individual.

Calmar el sobrecalentado canal de sobrevivencia

Durante una reestructura, la ambigüedad y la falta de transparencia producen ansiedad en los empleados.

Les corresponde a los líderes articular en la película completa lo que está sucediendo y los motivos de que ocurra. En Kraft Heinz, esto podría significar que enfaticen la necesidad de reducir costos para evolucionar como compañía y mantenerse delante de la competencia. Trate de darle a los empleados espacios saludables donde expresar sus miedos, frustraciones y preguntas, para reducir la ansiedad en el lugar de trabajo.

Adicionalmente, la comunicación debe extenderse más allá de correos electrónicos masivos. Los mejores líderes se ponen al alcance de los empleados y encarnan la visión que tienen para la organización. Al involucrar a los empleados en conversaciones diarias, los líderes pueden expresar en forma efectiva su visión, las razones de la reestructura, el proceso de toma de decisiones y los desafíos y oportunidades que están adelante. Con estas discusiones, los empleados pueden obtener una mejor comprensión de los cambios y de la forma en que ellos, como individuos, entran en el futuro de la compañía.

El canal de progreso

Activar el canal de progreso significa hacer de las oportunidades una prioridad y cultivar una cultura llena de emociones positivas, como la pasión, el orgullo y el sentido de camaradería. En este entorno, la comunicación que los directivos tienen con los empleados los inspirará a que quieran involucrarse y no solo lo hagan porque es parte de sus trabajos.

Invitar a los empleados de todos los niveles a participar en la iniciativa de reestructura puede cambiar todo el tono de una transformación. El cambio deja de ser un atemorizante evento que le sucede a los empleados, para convertirse en una travesía de la que los empleados son parte. Una forma de invitar a las personas a participar es preguntándoles cómo visualizan el cambio de sus responsabilidades, en lugar de sólo decirles cómo se modificarán sus roles.

Empoderar desde el inicio a cada persona para contribuir con la reestructura puede construir confianza y activar una mentalidad de “progreso”. Por ejemplo, en 2012, las editoriales Penguin y Random House iniciaron una fusión. De acuerdo con el CEO, Markus Dohle, la tranquila fusión puede atribuirse en parte a que “lo hicimos a nuestra manera” y al hecho de que “diseñaron e implementaron la fusión en forma conjunta como equipo.”

El ritmo del cambio está reescribiendo las reglas de las reestructuras. El caso de Kraft Heinz muestra que las compañías a lo largo de las industrias necesitan un enfoque que tranquilice al canal de sobrevivencia y active el de progreso, minimizando la disrupción y permitiendo que la organización innove con agilidad. Cualquiera que ignore estas realidades está arriesgando mucho más de lo que puede imaginar.