En comentarios anteriores, he mencionado dos aproximaciones distintas al liderazgo. La primera, se refería a la necesidad de que las personas que ejercen posiciones de mando deban actuar con mayor o menor firmeza, para ganar la adhesión las personas que están a su cargo; de esta manera, se sentirán más seguras. La segunda, remitía a un tipo de liderazgo más participativo, como quien se acerca a sus colaboradores para pedirles su opinión; en estos casos, sus seguidores, lejos de ver esa cercanía como una vulnerabilidad, la valoran como un atractivo.
Ahora vamos a confrontar ambos estilos de liderazgo en su ruta para resolver conflictos: el de la persona rígida e inaccesible; contra el de la persona amable, que busca el consenso. Pensemos como ejemplo en un gobernante de un país latinoamericano: el que se impone, versus el que busca el diálogo. En el primer caso, el gobernante se mantendrá en el poder a base de someter a sus seguidores; el segundo, tendrá que tolerar el caos por su ambigüedad; en ambos casos, prevalecerá la disconformidad y el descontento. Algo similar puede suceder las empresas y en las organizaciones, porque tanto las decisiones impositivas como las excesivamente difusas, conducen al desorden organizativo social.
Estos enfoques, que parecen situarse en extremos opuestos son caminos posibles para atender disputas o procesos de gestión.
Ahora bien ¿Cuál de los dos estilos es más efectivo? Bajo un enfoque situacional, la respuesta sería: “depende de las circunstancias”. Pero bajo una perspectiva de negociación, la respuesta podría enriquecerse más: ninguno se mantendrá en el tiempo, si no hay una búsqueda genuina de intereses compartidos, y de una actitud transparente. Pensemos como ejemplo en una negociación sindical. Si la autoridad pretende imponerse, tendrá que lograrlo avasallando; si se tolera el diálogo interminable, nunca se llegará a acuerdos beneficiosos para las partes.
A lo anterior cabe añadir la necesidad de autenticidad. Si el que se impone burla la confianza de su contraparte, tendrá que soportar la represalias que sobrevendrán; si el que dialoga no defiende con claridad sus acuerdos, tarde o temprano tendrá que ceder, porque su empatía ha sido inútil. En ambos casos, la gestión de la confianza ha sido superficial: en el primer caso, rígida e irresponsable; en el segundo, amable pero incompetente. Ambos son liderazgos distintos, pero pueden ser igualmente falsos y aparentes.
Para no exponer el liderazgo al escepticismo, se puede concluir diciendo que los seguidores no buscan líderes perfectos, pero sí esperanzadores. Los defectos de los líderes los hacen más cercanos y humanos, pero sus seguidores esperan de ellos coherencia y resultados. Si lo construyen esa integridad, incluso en medio de sus personales imperfecciones, habrán conseguido lo que muchos desean encontrar en ellos: una causa justa qué defender.
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