Por: Andris A. Zoltners, P.K. Sinha y Sally E. Lorimer.   29 julio

A lo largo de la industria tecnológica, los modelos de ventas por suscripción están creciendo en popularidad. La tendencia está teniendo un gran impacto en las fuerzas de ventas. Por ejemplo, una compañía de software empresarial recientemente pasó de vender software personalizado como un producto de compra única a vender suscripciones mensuales de software como producto.

Los vendedores de la compañía estaban acostumbrados a buscar nuevos clientes, cerrar grandes tratos y moverse al siguiente prospecto. Ahora también tenían que cultivar relaciones permanentes con los clientes, para asegurar que los contratos sean renovados, además de buscar nuevas oportunidades para expandir el negocio.

Implicaciones para el equipo de ventas el modelo de suscripción.
Implicaciones para el equipo de ventas el modelo de suscripción.

Conforme las actividades de manejo de las cuentas existentes consumían cada vez más tiempo de ventas, disminuyó la adquisición de nuevos clientes, al igual que el crecimiento de los ingresos de la compañía.

La tendencia de ventas de suscripción dentro de la computación en la nube y muchas otras industrias significa que más compañías enfrentan un dilema clásico de administración de ventas: ¿Debería el mismo vendedor ser responsable de adquirir y manejar las cuentas, o es mejor tener un rol para descubrir y cerrar nuevas cuentas, y otro rol para para retener y ampliar el negocio con las cuentas actuales?

Los pros y los contras de un rol único de ventas

Hay muchas ventajas de que el mismo vendedor adquiera y maneje la relación con una cuenta o cliente.

— Alienta el enfoque en el cliente y la responsabilidad. No hay duda de quién es responsable de cada consumidor.

— A los consumidores les gusta. No se decepcionan de ya no poder trabajar con su vendedor original.

— A la mayoría de los vendedores les gusta. Los motiva la cultura emprendedora que acompaña el ser responsable de los clientes que traen a la empresa.

— Es eficiente. Los vendedores trabajan territorios más pequeños y pueden vivir más cerca de sus clientes. Además, no hay malos entendidos o errores que pueden ocurrir cuando la responsabilidad respecto al cliente pasa de un vendedor a otro.

Las ventas por suscripción requieren que los vendedores dividan su tiempo entre multitud de diversas actividades de venta para adquirir clientes y apoyarlos en sus necesidades regulares. Muchas veces, el ancho de banda de los vendedores es desafiado y comienzan a descuidar actividades estratégicamente importantes. Gravitan hacia el trabajo fácil (por ejemplo, apoyar a los amigos y la familia) o el trabajo urgente (por ejemplo, apagar incendios para los clientes exigentes). El difícil e importante trabajo del desarrollo de negocios queda corto.

En algunos casos, el entrenamiento, incentivos y manejo del desempeño pueden redirigir el esfuerzo de ventas hacia actividades estratégicas y permitir el éxito de un rol único de ventas. Sin embargo, si estos enfoques no funcionan o resultan solo parcialmente efectivos, es momento de dividir el rol de ventas.

Los dos roles

Tener dos roles de ventas, uno para adquirir cuentas y otro para manejarlas, tiene muchas ventajas.

— Los vendedores son más efectivos. Puede seleccionar vendedores cuya personalidad se adapte a cada rol. Los miembros del equipo que sean persistentes e independientes y amen trabajar en red pueden tomar los roles de adquisición de cuentas. Aquellos que sean más pacientes, colaborativos y enfocados en ganarse la lealtad pueden convertirse en gerentes de cuenta. Además, con dos roles de ventas puede entrenar y desarrollar a los empleados en una serie más enfocada de competencias, permitiéndoles brindarle un mayor conocimiento a los consumidores.

— Usted controla directamente la ubicación del esfuerzo de ventas. Si quiere que se dedique más tiempo de ventas al desarrollo de nuevos negocios, simplemente ponga a más personas en rol de adquisición de cuentas. Por el contrario, aunque cuando hay un solo rol de ventas puede influir con entrenamiento, incentivos y manejo del desempeño, esas estrategias no tienen el éxito asegurado.

— Puede impulsar la eficiencia usando ventas internas. Muchas veces, el trabajo necesario para respaldar y mantener consumidores puede realizarse a distancia, usando video y chat de texto. Al asignarle la responsabilidad del manejo de ventas a un rol menos costoso de ventas internas (particularmente en el caso de cuentas en ubicaciones geográficamente remotas), puede lograr ahorros substanciales con una pequeña o inexistente pérdida de efectividad.

Junto con los beneficios, un modelo dual de ventas crea algún estrés y desafíos que deben administrarse para que el modelo opere exitosamente. Se requiere esfuerzo continuo para asegurar transferencias de la responsabilidad respecto a las cuentas en forma eficiente, efectiva y enfocada en el cliente. Los requerimientos incluyen:

— Definir cómo y cuándo debe ocurrir el traspaso. Identificar los pasos necesarios para la transición y qué rol de ventas es responsable por cada uno de ellos ayuda a asegurar que nada se pierda en el salto. La mayoría de las empresas definen guías respecto a qué momento el gerente de cuenta debería tomar el control. Por ejemplo, la transferencia podría suceder inmediatamente después de la venta inicial, de seis a doce meses más tarde o una vez que la oportunidad de la cuenta está bien penetrada (digamos 40% o más). Dichas guías necesitan flexibilidad. Algunas divisiones de una cuenta podrían ya estar penetradas, mientras que otras quizá mantengan potencial de crecimiento. Las guías deben referirse a estas áreas grises. Si el traspaso toma tiempo, quizá quiera que la persona de adquisición de cuentas comparta incentivos con el gerente de cuenta durante un periodo breve.

— Asegurar que los consumidores perciban valor en la transición. Los consumidores que se han vuelto dependientes del vendedor con quien trabajaron inicialmente necesitan saber que la transición está alineada con sus intereses. Una estrategia consiste en hacer que el gerente de cuenta se involucre durante la fase de implementación de la solución para el cliente. De esa forma los consumidores pueden conocerlo y tendrán la confianza de quedar en buenas manos. Gerentes de cuenta talentosos, bien entrenados y motivados serán capaces de tener éxito en la transición.

— Crear sistemas y procesos para capturar y compartir información de los clientes. Los consumidores no tendrían que “entrenar” al gerente de cuenta que queda a cargo. Los sistemas de manejo de relaciones con los clientes pueden organizar los datos clave de los consumidores y asegurarse de que no se pierda información durante la transición.

— Sincronizar las responsabilidades de la adquisición y del manejo de cuentas. Las eficiencias de coordinación y el trabajo en equipo se alientan cuando cada persona en adquisición de cuentas trabaja consistentemente con el mismo gerente de cuentas.

Al dividir el rol de ventas en el momento adecuado y manejar los desafíos constantes, puede retener y hacer que crezca un negocio de ventas por suscripción.

Andris A. Zoltners es profesor emérito de marketing en la Kellogg School of Management de Northwestern University. Él y P.K. Sinha son cofundadores de ZS Associates. Junto con Sally E. Lorimer, son autores de “The Power of Sales Analytics.”