Por: Michele Gelfand, Sarah Gordon, Chengguang Li, Virginia Choi y Piotr Prokopowicz.   29 noviembre, 2018

La adquisición de Whole Foods por parte de Amazon.com, en 2017, fue recibida con fanfarrias. El acuerdo le permitiría que Amazon creciera más allá del comercio electrónico y vendiera abarrotes en cientos de tiendas, reuniendo simultáneamente significativos datos de los compradores. Mientras tanto, Whole Foods podría reducir sus precios y aumentar su escala, tras sus recientes declives en ventas y participación de mercado.

Un año después, dicho optimismo parece difícil de encontrar en Whole Foods. Han comenzado a circular historias de empleados literalmente llorando en sus trabajos a causa de los cambios ordenados por Amazon. Recientemente, un grupo de empleados de Whole Foods ha dado pasos para explorar el sindicalizarse. Incluso los consumidores –las partes interesadas a las que más valora Amazon– han estado enojados respecto a tiendas mal surtidas.

Los problemas en la relación de Amazon y Whole Foods eran completamente predecibles. Ambas compañías podrían haber percibido valor en capitalizar las fortalezas de la otra, pero no investigaron de antemano su compatibilidad cultural. Ahora están sobre una falla geológica en la que suelen surgir tensiones en los procesos de fusión. Esta falla geológica es lo que llamamos “rigidez” versus “soltura”. Cuando se fusionan una cultura rígida con una más suelta, hay una buena probabilidad de que choquen.

Las culturas empresariales rígidas valoran la consistencia y la rutina. Tienen poca tolerancia ante el comportamiento rebelde y usan estrictas reglas y procesos para mantener las tradiciones culturales. Las culturas sueltas son mucho más fluidas. Generalmente rehúyen las reglas, alientan nuevas ideas y valoran el criterio. Las culturas rígidas tienen un orden eficiente y una predictibilidad tranquilizante, pero son menos adaptables. Las culturas sueltas tienden a ser abiertas y creativas, pero son más desorganizadas.

Los problemas en la relación de Amazon y Whole Foods eran completamente predecibles.

Las personas en culturas sueltas prefieren líderes que promueven el cambio y empoderan a sus trabajadores, como el CEO de Whole Foods, John Mackey. Las personas en culturas rígidas desean líderes que encarnen independencia, confianza extrema y toma de decisiones de arriba hacia abajo. El CEO de Amazon, Jeff Bezos, personifica este estilo de liderazgo.

Los problemas en la relación de Amazon y Whole Foods eran completamente predecibles. Ambas compañías podrían haber percibido valor en capitalizar las fortalezas de la otra, pero no investigaron de antemano su compatibilidad cultural.
Los problemas en la relación de Amazon y Whole Foods eran completamente predecibles. Ambas compañías podrían haber percibido valor en capitalizar las fortalezas de la otra, pero no investigaron de antemano su compatibilidad cultural.

La cultura de Amazon es rígida, caracterizada por estructura y precisión. Enraizada firmamente en la industria de la manufactura, Amazon ha definido procesos para maximizar su eficiencia. Los empleados operan dentro de una jerarquía y están muy conscientes de las líneas que dirigen su comportamiento.

De acuerdo con los principios de liderazgo de Amazon, a los líderes se les instruye “contratar y desarrollar a los mejores” e “insistir en los estándares más elevados.” El desempeño es sujeto de constante medición y revisión, los empleados pueden reportarse anónimamente entre sí ante los altos mandos a través de un sistema telefónico interno. El comportamiento se regula incluso más en las bodegas de Amazon, donde las metas y la vigilancia mantienen la producción en ritmo. Esta cultura amarrada en reglas asegura que todos los empleados entiendan los objetivos de la compañía y trabajen consistentemente para alcanzarlos.

Whole Foods, por su parte, tiene una cultura mucho más suelta. La singular mezcla de idealismo, elevados márgenes de ganancia y rápido crecimiento, que acompañaron al operar el primer supermercado con certificación orgánica en los Estados Unidos, les brindó a los fundadores una considerable amplitud para introducir métodos directivos innovadores y poco ortodoxos. Antes de la fusión con Amazon, la compañía tenía una estructura igualitaria, organizada alrededor de equipos autodirigidos. Esta estructura les otorgaba a los empleados individuales un significativo poder de toma de decisiones. Las interacciones cara a cara entre trabajadores, vendedores y consumidores eran lo normal. Los directivos podían operar sus tiendas con autonomía y adaptar los productos a las preferencias de los consumidores. Sin embargo, dicha descentralización y falta de estructura pudo eventualmente contribuir a las ineficiencias a nivel de la compañía, que elevaron los precios.

Para entender más respecto a cómo funcionan las fusiones entre culturas rígidas y sueltas, reunimos información sobre más de 4.500 fusiones internacionales entre 32 países entre 1989 y 2013. El estudio tomó en consideración factores como el tamaño del acuerdo, las inversiones monetarias, la industria, la distancia geográfica y la compatibilidad cultural. Encontramos que las fusiones con diferencias más pronunciadas entre culturas rígidas y sueltas tuvieron un peor desempeño en general. En promedio, las compañías compradoras en fusiones con diferencias culturales vieron reducirse su rentabilidad en 0,6 puntos porcentuales tres años después de la fusión.

Afortunadamente, cuando se diagnostican a tiempo, los choques que brotan en las fusiones pueden manejarse de forma productiva. Para incrementar sus oportunidades de alcanzar la armonía cultural, las compañías deberían hacer algunas cosas, que se detallan a continuación:

Prepararse para negociar la cultura: Además de negociar el precio y otros términos financieros, las organizaciones que discuten una fusión necesitan negociar la cultura. Los líderes deberían empezar realizando una evaluación cultural, para entender cómo las personas, prácticas y administración reflejan la rigidez o soltura en ambas compañías. Deberían determinar los pros y contras de sus culturas rígidas o sueltas, además de las oportunidades y amenazas que implica el fusionarlas. ¿Cómo podría afectar o mejorar a cada organización el sacrificar algo de criterio a cambio de estructura, o viceversa? Por encima de todo, las compañías deberían identificar áreas en las cuales ceder: las organizaciones más rígidas necesitan identificar ámbitos donde puedan asumir una mayor soltura, y las organizaciones más sueltas necesitan pensar acerca de cómo darles la bienvenida a algunas características de rigidez.

Construir un acuerdo “prematrimonial": Cuando las organizaciones ya entiendan mejor las fortalezas y debilidades de sus culturas empresariales, deberían desarrollar un plan de integración cultural que articule qué ámbitos serán sueltos y cuáles serán rígidos. Aportes mutuos sobre cómo cambiará cada compañía –y un contrato formal que documente esos cambios– pueden ayudar a asegurar el éxito en el largo plazo.

Obtenga aceptación: Todos en ambas organizaciones deben estar informados del plan de integración. Simplemente explicar cuáles serán los cambios no es suficiente; las personas necesitan saber por qué serán implementados. Comunicarse abiertamente y obtener una amplia aceptación de los cambios ayudará a minimizar la amenaza que sienten las personas ante nuevas formas de hacer negocios. Las personas en organizaciones rígidas podrían sentir que su control está siendo amenazado. Las personas en organizaciones sueltas podrían sentir que su autonomía está siendo amenazada. Los líderes necesitan demostrar el valor de ser tanto rígidos como sueltos, y atender el miedo al cambio subyacente en los empleados.

Abrace la prueba y el error: Finalmente, las organizaciones necesitan estar preparadas para reevaluar su estrategia original de integración. No importa cuán inexpugnable pueda parecer el plan, es inevitable que surjan problemas. La creciente estandarización y vigilancia de los empleados, que Amazon implementó en Whole Foods, tuvieron resultados empresariales positivos, pero este estilo directivo también fue difícil para la cultura de la compañía. Amazon ahora tiene la oportunidad de aprender de estos resultados y posiblemente incorporar algunos de los elementos culturales más libres que valoran los empleados de Whole Foods. Por ejemplo, Amazon podría crear un mejor equilibrio entre el tiempo que las personas pasan organizando anaqueles y el que emplean interactuando con los consumidores. Del mismo modo, podría haber más ámbitos donde Whole Foods puede ceder algunas de sus prácticas empresariales desestructuradas. Por ejemplo, usando la pericia de Amazon para la ciencia de datos y la logística, Whole Foods tiene la oportunidad de obtener un mejor conocimiento de los consumidores y brindarle servicios personalizados a su clientela.

La paciencia y la disposición a realizar sacrificios puede ayudar a las organizaciones en proceso de fusión a superar algunos de los desafíos más difíciles. ¿Cómo resultará la sociedad entre Amazon y Whole Foods? Es muy pronto para decirlo, pero una integración de culturas podría ayudar.

Michele Gelfand es profesora en la Universidad de Maryland. Sarah Gordon trabaja en desarrollo comunitario en Lod, Israel. Chengguang Li es profesor asistente de negocios internacionales en la Ivey Business School de la Universidad del Oeste de Ontario. Virginia Choi es estudiante doctoral en sicología social y organizacional en la Universidad de Maryland. Piotr Prokopowicz es profesor asistente en la Universidad de Jagiellonian.