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Rubén Pacheco Lutz es el presidente de la junta directiva de Enjoy Group y un promotor convencido de la “hotelitis”, como él define la pasión por el negocio de la hospitalidad.
Esta pasión la comparte con sus hijos, quienes se desempeñan como altos ejecutivos de la compañía, y también con la totalidad de sus colaboradores.
“Hay gente que nunca podrá desempeñarse en servir, porque está maldiciendo el tener que trabajar donde otros se divierten”, sentencia.
Pacheco comparte las características de su gestión y del estilo de liderazgo con que ha desarrollado y operado casi tres decenas de restaurantes y hoteles.
¿Cómo define usted su perfil de liderazgo?
Soy una mezcla de un poquito de todas las cosas. Comencé a trabajar a los 19 años y fui gerente de primer hotel a los 23, entonces, siendo muy joven, me tocó lidiar conmigo mismo para tomar decisiones y llevar a la gente hacia el norte que estaba buscando. Soy desarrollador, me gusta hacer las cosas y tener la visión de construir algo nuevo.
¿Y cuáles sus características personales?
Diría que soy detallista, no soy ordenado, pero me gusta el orden y lo exijo en las compañías. No soy metódico, soy más de ser creativo, innovador y de ver cómo sorprendemos. Soy muy consciente del servicio; el cliente es nuestra razón de ser. Soy muy claro en la ética, la honestidad, los valores y la transparencia. Es una compañía en la que está prohibido mentir.
¿Cómo se reflejan estos valores en su equipo de trabajo?
Vamos haciendo un equipo a través del tiempo en el cual da gusto trabajar. Aquí no hay gritos, no hay maltrato. Si alguien falla y debemos prescindir de esa persona, será después de haber tratado de corregirlo y enseñarle. Perdonamos los errores de la mente, no perdonamos los del corazón. Y la gente que trabaja con nosotros, lo sabe. Cualquiera puede cometer un error, pero si lo hace con mala intención, no lo queremos aquí.
¿Cuál es el principal reto para el líder de un negocio familiar?
Separar cuándo estamos hablando papas e hijos y cuando jefes y subalternos. Es muy difícil, tiende a confundirse. Es fácil para los padres perdonarle a los hijos lo que no le perdonaría a los ejecutivos, y eso me ha costado. Pero viendo esas dificultades, buscamos ayuda profesional y nos sirvió de mucho.
¿Cuáles fueron los resultados de esa ayuda?
Pudimos definir mejor cuáles tenían que ser las áreas de acción y cómo íbamos a trabajar. Y funcionó. Le recomiendo a cualquiera que busque ayuda porque no es fácil para hijos ni para padres. Muy a menudo, los padres creemos que le estamos dando una oportunidad a los hijos y muchas veces, son los hijos los que nos están dando una oportunidad a nosotros.
¿Cuáles son los desafíos del sector hotelero actual?
Hay que tecnificarse mucho. Competimos con el gran conocimiento. Debemos mantener un engranaje de innovación constante. Siempre hay que estar aceitando la rueda y estar trayendo cosas e ideas nuevas.
¿Cómo organiza la operación?
Nos reunimos cada semana y discutimos pendientes, de ahí cada uno se va a sus departamentos. No tomamos decisiones si no tenemos conocimiento fuerte de los hechos, que nos permita medir posibles resultados.
¿Cómo obtienen ese conocimiento?
Generalmente en investigación, estudios y asesores. Lo necesario para cada ocasión. En cualquier negocio que incursionamos, pensamos cuál es la puerta de salida si algo sale mal. No siempre la encontramos (ríe) pero eso es ser empresario, tomamos riesgos si es necesario. La decisión no se toma hasta que no nos respalde una parte técnica, legal o de estudios de factibilidad. Pero la intuición nos permite incursionar en nuevos negocios.
¿Cómo es su personalidad en los negocios?
He pasado por todas las etapas. Ya en estos momentos, que soy un hombre maduro, tengo mejor mejor compresión, soy analítico. Hace 35 años, tomaba decisiones en 15 minutos, ahora es posible que pida que me dejen pensar una noche. Antes era más paciente para enseñar a la gente, en cualquiera de los servicios. Hoy no, pero puedo sentarme a hacer análisis en reuniones y escuchar a los ejecutivos. Me duele no haber escuchado más hace tiempo, pero eso se aprende.
“Soy enérgico, me molesta que las cosas no se hagan. Y a cualquier cosa que pido que se haga, le voy a dar seguimiento, porque considero que uno de los principales errores del costarricense es que no ejecuta y no tiene sentido de la urgencia. Esta compañía sí lo tiene y a todo mundo se le revisa que esté cumpliendo”.
¿Y qué pasa cuando un colaborador no está cumpliendo?
Una vez es gracia, una segunda vez puede ser desgracia. Creo que uno no puede permitirle a unos sí y otros no: la gente tiene que cumplir. Yo le cumplo a la gente, soy un hombre de palabra. Me molesta bastante cuando la gente no cumple.
