Los líderes narcisistas son un acertijo organizacional. Por una parte, pueden ser enormes activos, manteniendo una visión e impulso impresionantes y logrando enormes cambios a través del poder del carisma. De hecho, los narcisistas tienen altas probabilidades de ascender al poder.
Por otra parte, pueden ser volátiles, explotando ante la mera sugerencia de que su halagüeña visión respecto a su propia capacidad es incorrecta. Los líderes narcisistas tienden a sepultarse en un pantano de dificultades, incluyendo el conflicto, la alta rotación de personal, las fallas en cuanto a compartir el crédito y la controversia que surge de una falta de voluntad para explicarse a sí mismos.
En pocas palabras, los narcisistas pueden ser valiosos cuando el cambio es necesario y sistémico, pero dan más problemas de los que resuelven en casi cualquier otro momento.
Sin embargo, podría ser posible controlar las desventajas del narcisismo. Por ejemplo, ¿qué tal si esa grandilocuente imagen respecto a uno mismo pudiera ser redirigida hacia enfocarse en otros? Los narcisistas que hacen esto naturalmente son conocidos como narcisistas comunitarios. Son santos autonombrados, con una visión poco realista de sus contribuciones. Aunque siguen teniendo el impulso de mantener una visión de sí mismos que es inflada e irreal, y anhelan retroalimentación positiva, su narcisismo puede ser encauzado hacia fines productivos, porque su imagen de sí mismos está enlazada con ayudar a otros.
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Mientras que la investigación tradicional ha examinado a los así llamados narcisistas agénticos –aquellos que piensan que sus habilidades son mayores que las de otros y están enfocados en lograr cosas para sí mismos–, los narcisistas comunitarios tienen más probabilidades de compartir el crédito y recursos para respaldar su autopercepción como heroicos ayudantes.
El experimento
Nuestra investigación observa las diferencias de comportamiento entre los narcisistas comunitarios y los agénticos.
Comenzamos midiendo este segundo tipo de narcisismo al pedir a los participantes que indicaran cuán de acuerdo estaban con declaraciones como “siempre sé lo que estoy haciendo” y “la superioridad es algo con lo que se nace”. Para medir el narcisismo comunitario, los participantes indicaron su acuerdo con puntos como “soy la persona más útil que conozco” y “seré famoso por incrementar el bienestar de las personas”.
A continuación, usamos un juego de dictador, en el que al jugador se le dan recursos, como dinero o dulces y se le pide dividirlos entre sí y un compañero. Los jugadores pueden comportarse en una variedad de formas, desde ser completamente egoístas (quedándose todo para sí mismos) hasta ser completamente prosociales (dándole todo a su socio).
Realizamos dos juegos de dictador. El primero procuró emular relaciones comunitarias, como aquellas con padres o amigos. El segundo trató de imitar relaciones de intercambio, como aquellas entre socios empresariales. La principal diferencia entre las relaciones comunitarias y de intercambio es que, cuando se brinda un servicio en una relación de intercambio, los individuos esperan reciprocidad.
Para simular las relaciones comunitarias, les pedimos a los participantes que dividieran un grupo de chocolates entre sí mismos y sus compañeros. Para simular las relaciones de intercambio, les pedimos que repartieran dinero. En una versión del estudio, los participantes recibieron solo una unidad del recurso, para clarificar la ganancia o la pérdida. Esto los forzó a decidir si es que ellos o su compañero recibirían todo.
Emergió un patrón interesante. En las relaciones comunitarias, tanto los narcisistas agénticos como los comunitarios fueron sorprendentemente prosociales. Nueve de cada 10 participantes le dieron el chocolate a su compañero. Sin embargo, con el dinero, ambos tipos de narcisistas se comportaron de forma diferente. Los agénticos se volvieron extremadamente egoístas, con nueve de cada 10 participantes eligiendo tomar el dólar, mientras que los narcisistas comunitarios se portaron de una forma igualitaria, cediendo el dólar cerca de la mitad del tiempo.
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Para probar las consecuencias de los narcisistas comunitarios en situaciones de trabajo, realizamos un estudio con estudiantes de MBA, y encontramos que solo el narcisismo agéntico tenía consecuencias fuertemente negativas en los equipos. Específicamente, equipos con mayores niveles de este tipo de narcisismo tenían mayores probabilidades de provocar que sus integrantes reclamaran más estatus del que otros consideraban correcto, incitando conflictos y reduciendo el desempeño. Sin embargo, los equipos con mayores niveles de narcisismo comunitario no tuvieron estos problemas.
Los narcisistas pueden ser desastrosos para grupos y organizaciones, porque típicamente quieren una transformación completa, incluso cuando el sistema no está roto. Sin embargo, cuando estos narcisistas son comunitarios, ello puede atemperar las desventajas del narcisismo.
© 2017 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por: The New York Times Syndicate
