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Hace unas semanas, una colega del departamento de economía me preguntaba por qué me esforzaba tanto en medir el compromiso y la satisfacción de los empleados para mis investigaciones.
"Evidentemente, si no estuvieran satisfechos se marcharían, ¿no? Si se quedan, es que están comprometidos, no hay nada que medir". De nuevo el pensamiento economicista resulta demasiado simplista para entender los fenómenos que rodean al capital humano como recurso organizacional.
Sí es evidente que cuando un empleado no se va es porque de alguna manera la permanencia es la mejor de sus opciones. Pero el fenómeno es mucho más complejo de lo que este análisis alcanza a concluir.
La preocupación por la retención de los profesionales ha sido una constante en los estudios sobre gestión de personas a lo largo de los últimos años, lo cual puede considerarse paradójico dada la situación de crisis del mercado laboral que ha caracterizado a muchos países. No está claro si por estereotipo o por preocupación real, pero año tras año, los estudios sobre Capital Humano en las empresas han reflejado esta preocupación de forma global.
Un reciente estudio en más de 140 países de la consultora Gallup –una de las mejores en este tipo de análisis– señala que tan sólo el 13% de los empleados en el mundo están realmente comprometidos con su organización.
Gallup distingue tres grandes grupos de profesionales en relación con su compromiso: los comprometidos, los no comprometidos y los activamente desinteresados.
Los empleados no comprometidos contribuyen con su trabajo pero sin pasión ni entrega personal, mientras que los activamente desinteresados transmiten su malestar a su ámbito de influencia en la organización y suelen generar un eco de descontento entre compañeros y subordinados y, por tanto, deterioran el clima laboral. Este grupo constituye cerca de un 25% de la fuerza de trabajo, y representa casi el doble de los comprometidos.
Este dato resulta preocupante para las empresas, sobre todo por sus consecuencias cuando el mercado laboral mejora y genera más opciones para los trabajadores.
Podemos analizar esta estadística desde otra óptica, definiendo el compromiso como el nivel de apego psicológico con la organización, que determina el grado en el que los empleados, por usar el popular símil deportivo, "viven los colores" de la empresa, se identifican con su cultura y políticas y las reflejan en su trabajo diario. Ahora bien, este compromiso puede obedecer a diferentes razones en cada persona.
En primer lugar, podemos hablar del compromiso de continuidad, por el que la persona se siente obligada a pertenecer a la organización porque sus alternativas son peores –si por ejemplo las condiciones laborales son objetivamente buenas– pero puede estar lejos de identificarse con ella.
Otro tipo de compromiso es el normativo, en el que el trabajador se siente obligado contractualmente, por ejemplo, en los casos en los que la empresa financia formación bajo el compromiso de permanencia durante un período de tiempo.
Por fin, tenemos el compromiso afectivo, directamente relacionado con la congruencia entre los valores y estilos personales y los organizativos. El empleado afectivamente comprometido está en la empresa porque así lo elige, e invierte su esfuerzo discrecional en ella porque quiere no solamente permanecer sino crecer profesionalmente en ella.
Por tanto, tal como intenté explicar a mi colega economista sin mucho éxito, claramente todos los empleados guardan algún tipo de relación de compromiso con sus empleadores... pero las diferencias en el origen de dicho compromiso pueden ser muy notables, así como las consecuencias de cada uno de ellos.
La gestión efectiva de los trabajadores consiste en entender en qué reside su compromiso y alimentar el que realmente interesa para aportar valor al negocio.
*Profesora del IE Business School
