23 junio, 2018

El mundo digital de la actualidad se organiza alrededor de dos centros de gravedad: La costa oeste de los Estados Unidos y la costa este de China. Estas costas doradas son el hogar de 18 de las mayores 20 compañías de Internet, en cuanto a su capitalización de mercado. Sin embargo, conforme la revolución digital continúa encendiendo disrupciones a lo largo de otras industrias –y otras naciones consideran su propia participación en el juego- ¿se mantendrán estos dos centros de gravedad?

Las compañías en los Estados Unidos y en China han sido capaces de tomar ventaja de grandes mercados domésticos para escalar y rodearse de ecosistemas ricos en empresas emergentes, proveedores, complementos y consumidores. Por ende, las compañías en las costas doradas de los Estados Unidos y China han esencialmente ganado las arenas de las búsquedas en línea, redes sociales y comercio electrónico.

Entre 2011 y 2017, las empresas GAFAM (Google/Alphabet, Amazon, Facebook, Apple y Microsoft) adquirieron más de 65 compañías europeas de vanguardia tecnológica.
Entre 2011 y 2017, las empresas GAFAM (Google/Alphabet, Amazon, Facebook, Apple y Microsoft) adquirieron más de 65 compañías europeas de vanguardia tecnológica.

La competencia ahora se está moviendo hacia industrias más tradicionales, como el transporte y el hospedaje. La reestructura de Google como Alphabet es una señal de su entrada a diversos mercados verticales novedosos, incluyendo vehículos sin chofer, hogares inteligentes y la salud. Alibaba, el líder chino del comercio electrónico, maneja el money market fund más grande del mundo y ahora juega un importante rol en servicios financieros y de pago en línea. La adquisición de Whole Foods Market por parte de Amazon.com es quizá la más pura expresión de la mezcla de los mundos digitales y físicos de las ventas al menudeo.

Los así llamados unicornios tecnológicos, compañías privadas en dicho sector cuyo valor supera los $1 mil millones de dólares, están jugando el mismo juego. De acuerdo con CB Insights, estas compañías están activas en más de 20 industrias. De hecho, el valor medio de los unicornios en los servicios financieros, como Lufax y Stripe, es mayor que el valor medio de los unicornios en el Internet de consumo.

De las 274 compañías fundadas del 2003 en adelante que han alcanzado el estatus de unicornios, la mitad están en los Estados Unidos y casi dos terceras partes de los 148 unicornios estadounidenses tienen su base en California. China tiene más del doble de unicornios que Europa (69 vs 33), y las empresas chinas tienen valoraciones promedio mucho más elevadas. Más aun, Silicon Valley muchas veces ha absorbido las prometedoras empresas digitales que Europa había producido. Skype y el pionero de inteligencia artificial, DeepMind, por ejemplo. De hecho, entre 2011 y 2017, las empresas GAFAM (Google/Alphabet, Amazon, Facebook, Apple y Microsoft) adquirieron más de 65 compañías europeas de vanguardia tecnológica.

Concentración de riqueza, valor y poder

La concentración de la actividad digital en un puñado de compañías en estas dos regiones ha tenido enormes efectos secundarios en la riqueza, el valor y el poder. La mayoría de los empleados de estas empresas están ubicados en sus países de origen: 75% en el caso de Google o Facebook, y más de 95% en el caso de Baidu, Alibaba y Tencent, las tres grandes compañías chinas en línea. Estos empleados están bien pagados tanto en términos de salario como de opciones accionarias, y tienen probabilidades mucho mayores de brincar a otro gigante digital o a una empresa emergente cercana que a una compañía que esté fuera de la región. La riqueza también tiende a quedarse en la región, pues los inversionistas externos tienden a ser locales.

¿Las compañías digitales de otros países encontrarán formas de escalar y entrar en la cima? ¿o las compañías chinas y americanas enfrentarán un futuro de represalias proteccionistas? Mucho depende de las respuestas a tres grandes preguntas.

¿Los gobiernos construirán muros digitales?

Muchos países creen que tienen un interés legítimo para recibir ingresos de impuestos provenientes de los negocios que realizan los gigantes digitales dentro de sus fronteras. Sin embargo, estos pasos pueden cruzar rápidamente hacia el proteccionismo. El Information Technology Industry Council ha identificado al menos 22 leyes de 13 países europeos que regulan la localización de datos. Aunque dichas medidas suelen aprobarse en nombre de la privacidad y la seguridad, también pueden crear fronteras digitales que inhiban la actividad económica.

Muchos han tratado de desarrollar nodos substanciales de innovación, pero pocos lo han logrado. Quizá la excepción más notable es el éxito de Yozma (“Iniciativa” en hebreo) en Israel, como un fondo de capital de inversión de $100 millones que inicialmente era propiedad del estado, pero ahora es dirigido en forma privada.

AnnaLee Saxenian, Michael Porter y otros han identificado una mezcla de ingredientes –como grandes escuelas, inversionistas, solidas reservas de talento, movilidad laboral y un motivo- que alientan a los emprendedores a reunirse y tomar riesgos. Los gobiernos que aspiran a ello deberían reforzar los enfoques que alientan este emprendedurismo y la propiedad local. Por ejemplo, los gobiernos pueden facilitar que las compañías elijan mantenerse independientes en lugar de ser adquiridas. Estas políticas pueden ayudar a crear gigantes digitales locales, como Spotify en Europa.

Los gobiernos también pueden trabajar con el sector privado para reducir las fuerzas de “e-fricción” que impiden a los países desarrollar solidas economías digitales. Las medidas para reducir la fricción incluyen trabajadores cualificados, sistemas de pago en línea, seguridad de la información y un acceso a Internet mejorado. Por supuesto, en ausencia de los cambios apropiados de política, un empuje para reducir la "e-fricción" puede solidificar el dominio de los gigantes digitales de los Estados Unidos en estos países.

¿Se expandirán los gigantes digitales chinos?

Los gigantes digitales en China tienen la escala, la pericia y la aspiración de expandirse internacionalmente, pero en términos generales no lo han hecho. Con solo un 56% de penetración de Internet en China en 2017, todavía hay espacio para el crecimiento doméstico, pero estas empresas también pueden crecer saliendo al extranjero.

Algunos gigantes digitales chinos han comenzado a cambiar su énfasis demográfico. Muchas veces se han asociado con negocios locales, integrando su propia tecnología con el conocimiento de sus socios respecto al mercado local. Una colaboración en India encarna este enfoque: La inversión de Alibaba en Paytim. La sociedad con Alibaba ayudó a Paytim a convertirse en la tercera plataforma global de pagos móviles más grande del mundo en menos de dos años.

Al asociarse con compañías en otros mercados, los gigantes chinos pueden ayudar a equilibrar el entorno competitivo global dominado por los gigantes estadounidenses. Esta clase de alianza podría ser especialmente poderosa si la Unión Europea y otras organizaciones económicas regionales trabajan con sus contrapartes en China para facilitar su acceso al mercado chino y a su ecosistema de innovación digital. Sin embargo, China tiene mucho por avanzar antes de que pueda jugar este rol.

El mapa actual del poder digital se asemeja a la segunda revolución industrial antes de la Primera Guerra Mundial, aunque los actores han cambiado de roles. Ahora, los Estados Unidos están ejerciendo el poder global en lugar de las superpotencias europeas; la China digital, un retador en ascenso enfocado principalmente en su mercado doméstico, juega el rol de los Estados Unidos; y Europa está reemplazando a China como la civilización milenaria. Sin embargo, este mapa también puede transformarse por completo.

El rol y la estrategia de los Estados Unidos también será crucial en ese proceso. Si presionan demasiado su ventaja, podrían precipitar una represalia de naciones que también quieren extraer valor de la revolución digital. Compartir con mayor amplitud los beneficios de los negocios digitales puede ser una estrategia inteligente para todos los jugadores.

François Candelon es socio senior y director general en la oficina del Boston Consulting Group en Shanghai, y miembro del BCG Henderson Institute. Martin Reeves es socio senior y director general en la oficina del BCG en Nueva York y director del BCG Henderson Institute. Daniel Wu es director en la oficina del BCG de Taipéi, Taiwán y embajador en el BCG Henderson Institute.