Por: Jéssica I. Montero Soto.   12 julio, 2015

Innovar es una práctica espontánea, casi fortuita y fuera de control, limitada a personas con capacidades creativas superiores ¿verdad o mito? Según el IE Business School este planteamiento es falso y las empresas deben combatirlo, para poder desarrollar su capacidad innovadora.

Salvador Aragón, director de innovación del IE, estuvo de visita en el país para hablar de los mitos relacionados con la innovación. Aragón cuenta con un MBA del Instituto de Empresa, obtenido con mención especial, y es ingeniero industrial de la Universidad de Navarra, España.

Él habló con EF sobre el desarrollo de estructuras para gestionar la innovación, desde la captación de ideas hasta el control del retorno, siempre que la empresa tenga claro qué es lo que quiere.

 Las empresas pueden tener sus procesos de innovación bajo control
Las empresas pueden tener sus procesos de innovación bajo control

¿Cuáles son los “mitos” de la innovación?

Dentro del ámbito de innovación de las empresas hay una serie de creencias que han circulado durante mucho tiempo y que poco a poco nos vamos dando cuenta de que no corresponden a realidades ni a la forma que realmente es la adecuada para que las empresas sean capaces de innovar.

“Para mí, el mito más peligroso es el de las ideas: en este, se asegura que la innovación consiste fundamentalmente en ser capaces de generar muchas ideas y de ser extraordinariamente creativos. Lo que vamos descubriendo progresivamente es que en la innovación es mucho más importante ver cómo transformamos esas ideas en algo que genera ventajas competitivas para las compañías, que en el propio proceso de generación de ideas”.

¿Cuál es su concepto de innovación?

Para mí, ese es el segundo mito, porque alrededor del concepto de innovación hay muchas definiciones. La más clara es que la innovación es sobre todo un proceso organizativo. Que sea un proceso tiene dos implicaciones muy importantes: que la innovación puede ser gestionada –deja de ser eso que surge en cualquier lugar– y puede ser medida.

“Lo que hace ese proceso es que transforma ideas (que en efecto son la materia prima de la innovación pero no son lo más importante) en tres cosas: nuevos procesos, nuevos productos y servicios y nuevos modelos de negocios. Todo eso con un único fin: que la empresa sea más competitiva”.

¿Cuáles son los errores que se cometen al aplicar otros conceptos de innovación?

Los errores más comunes fundamentalmente tienen que ver con asumir que no puede ser gestionada, con lo cual surge en una forma espontánea. Y tan importante como ese es cuando innovamos sin una dirección clara.

“Hay una especie de receta para las empresas que es muy importante en términos de innovación y es esta fórmula: Innovación es igual a R³ (retos, reconocimiento y recompensa).

“Lo primero que debemos tener claro en cualquier compañía es que innovamos para algo. Y esa innovación comienza con una serie de retos, que pueden ser de dos tipos: un problema que hay que resolver o una oportunidad que hay que aprovechar.

“A veces se plantea simplemente que hay que innovar porque está de moda, o asumimos que en el entorno empresarial hay que innovar por definición. Efectivamente se debe hacer, pero teniendo foco en los temas cruciales para la compañía”.

¿Y las otras dos erres?

Las otras dos erres corresponden a los otros dos grandes errores de la innovación: el primero es que muchas personas asumen que no son innovadoras, pero todos por el mero hecho de ser seres humanos somos innovadores. La clave entonces es que tenemos que darnos un reto muy claro (innovar hacia dónde) y en segundo hay que ver cómo lo gestionamos y ahí es donde aparecen las otras dos erres: reconocimiento (de la capacidad innovadora) y recompensa (del cumplimiento de metas en el proceso innovador).

¿Cómo se evalúa que un área de innovación está cumpliendo su misión?

La clave no es el porcentaje que tiene éxito, de eso le puedo dar un dato promedio: en el conjunto de organizaciones solo son exitosos el 4,5% de los proyectos de innovación. La clave es el retorno de esos proyectos. No nos importa fallar un 95% de las ocasiones, si en ese 5% hemos sido capaces de construir un modelo de negocio alternativo o explorar una oportunidad que no habíamos visto.

¿Cómo se instaura este modelo de innovación?

Hay que construir mecanismos adecuados de escucha, para recoger las ideas desde dentro y desde fuera. En segundo lugar, mecanismos de evaluación y selección de esas ideas ya convertidas en proyectos. De hecho, suena un poco contradictorio, pero una de las disciplinas más difíciles para tener éxito en innovación es ser muy bueno matando ideas, porque queremos gastar muy poquito dinero en aquellas que no van a llegar muy lejos y concentrar los recursos progresivamente en aquellas que vemos que nos van a llevar más lejos.

“En tercer lugar, es muy importante agregar capacidades a los proyectos de innovación que siguen adelante. Eso implica dos cosas: desarrollarlas cambiando a las personas dentro de la organización, y ahí es donde entra el tema que comentábamos de reconocimiento y recompensa. O en otras ocasiones es muy importante ser capaz de comprarlas, y eso significa dinero”.