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Hace poco un amigo me contó sobre su experiencia como director. Guardando su nombre en reserva, él integró el directorio de una empresa que brindaba servicios administrativos a un conocido grupo consultor.
Para su trabajo, leía todos los documentos que le alcanzaban previamente con avidez. Pero en la dinámica propia de este grupo, nunca cuestionó de manera radical las opiniones o las ideas de la gerencia porque los conocía de mucho tiempo atrás.
Al cabo de un año, le dijeron que ya no participaría de este directorio. Nunca entendió por qué. De momento, no me atreví a responderle, pero prometí que pronto le daría una respuesta. Y, como suele ocurrir en este mundo global, la respuesta llegó por correo electrónico.
Otro amigo, director de una firma en Canadá, me alcanzó el discurso de la canadiense Nancy Hopkins para la graduación de la Escuela de Directores de la Universidad McMaster de ese país. El enfoque de Hopkins desafía creencias generalmente aceptadas. Mientras que en el mundo se habla de cuotas de directores por género o por edad y se recorta el tiempo de su mandato, ella sostiene que lo que debemos considerar es el tiempo promedio que los miembros de un directorio trabajan juntos.
Pues, antes que nada, es un grupo, y decide como tal. Pero lo más interesante es el concepto de independencia mental con la que debe trabajar un director, diferenciándola de la independencia aparente. Es decir, si hay una relación material con la empresa o si algún pariente ha recibido algún incentivo.
Busque la independencia mental
Seguidamente, estas son algunas actitudes que la hacen dudar de un director:
- Cuando valora demasiado su puesto. Un director debe estar preparado para enfrentarse a los puntos de vista de los gerentes que supervisa o los de sus propios colegas. Fundamentalmente, debe estar preocupado por el bienestar de la compañía y no por su status.
- Cuando hay lazos personales muy estrechos con el gerente general o el director ejecutivo de la organización. No hace mucho era común que los directores fueran escogidos por estos ejecutivos y designados por su pensamiento o química personal afín a ellos.
- Cuando se identifican demasiado con la compañía. Hopkins los denomina cheerleader directors o directores barristas y, aunque no se atreve a señalar por qué un director se convierte en cheerleader, sí que observa que esta actitud es menos frecuente en profesionales cuyo bagaje o experiencia laboral requieren de objetividad e independencia, como la que suelen tener consultores, auditores, actuarios o abogados; y que muchas veces los lleva a dudar de lo que sus propios clientes les dicen.
Contar con un directorio realmente independiente puede hacer la diferencia entre una empresa competitiva y una que no lo será.
El cambiante mundo de hoy, con escenarios que exigen rapidez, flexibilidad y capacidad de adaptación, exige a las empresas tomar en serio estos consejos.
