Por: Alex Hill, Liz Mellon, Ben Laker y Jules Goddard.   26 enero, 2018

Transformar una escuela es una tarea larga, difícil y muchas veces solitaria. Algunas personas quieren cambios, otras no, y algunas simplemente no están preparadas para esperar los resultados. Cuando los líderes inician este viaje, ¿cómo saber qué hacer, cuándo hacerlo, a quién escuchar y cómo manejar a los críticos?

Nuestro estudio sobre 411 líderes de academias en el Reino Unido descubrió que sólo 62 administraron exitosamente la conversión y transformaron sustentablemente sus escuelas. Mientras que otros líderes crearon escuelas que se veían bien, pero luego declinaron, estos 62 líderes construyeron escuelas que siguieron mejorando incluso mucho después de que ellos se fueron. Los llamamos “arquitectos”, porque rediseñan sistemáticamente la escuela y transforman a las comunidades que sirven.

22/1/2018. ShutterStock. EF. Transformar una escuela es una tarea larga, difícil y muchas veces solitaria. Algunas personas quieren cambios, otras no, y algunas simplemente no están preparadas para esperar los resultados.
22/1/2018. ShutterStock. EF. Transformar una escuela es una tarea larga, difícil y muchas veces solitaria. Algunas personas quieren cambios, otras no, y algunas simplemente no están preparadas para esperar los resultados.

Descubrimos que los arquitectos transformaron sustentablemente una escuela al desafiar cómo operaba, involucrar a la comunidad y mejorar la enseñanza. Tomaron nueve pasos clave a lo largo de tres años, cada uno de los cuales representó un bloque para construir la pirámide del desempeño escolar.

He aquí lo que hicieron, y cómo lo hicieron

La pirámide de desempeño escolar

—Desafíe al sistema: permanezca al menos cinco años. El primer paso es desarrollar un plan a 10 años, mostrando que usted busca transformar la escuela y la comunidad a la que sirve. Esto le muestra a todos que está comprometido a largo plazo y está preparado para tomar decisiones difíciles. En nuestro estudio, tomó al menos cinco años involucrar a la comunidad académica, cambiar su cultura y mejorar su enseñanza. Los líderes más exitosos se mantuvieron durante toda la travesía, e incluso más allá, mientras que las calificaciones de los exámenes mejoraron de un 45% a un 50% en los primeros ocho años.

—Enseñele a todos: Expulse a menos del 3% de los estudiantes. No puede sacar a los chicos para mejorar los resultados de los exámenes. Necesita mostrarle a los padres y estudiantes que quiere ayudarlos. Esto no significa que ignore el mal comportamiento, pero sólo debería expulsar a los estudiantes como última opción. Los líderes más exitosos suspendieron de un 10% a un 15% de los estudiantes en los primeros tres años después de llegar, pero expulsaron a menos del 3%.

—Enseñe durante más tiempo: De las edades de 5 a 18. De todos los cambios de los líderes, enseñarle a los chicos durante más tiempo tuvo el impacto más consistente. Tomó cinco años para ver resultados, pero entonces las calificaciones de los exámenes avanzaron un 9% y continuaron incrementándose un 5% anual desde entonces. Enseñar a los alumnos desde una menor edad significó que las escuelas pudieron integrar los comportamientos correctos en forma más temprana, enseñarlos de forma consistente durante un mayor tiempo y crear recursos valiosos (los ingresos aumentaron entre un 30% y un 40%). Además, el enseñarles hasta la edad de 18 le dio a los estudiantes más jóvenes un objetivo a perseguir.

— Desafíe al equipo: Cambie a un 30-50%. En nuestro estudio, los líderes más exitosos cambiaron de un 30% a un 50% del equipo en los primeros tres años, al clarificar los objetivos de enseñanza y evaluación, desplegar el desempeño en tiempo real (incluyendo asistencia y calificaciones) a través de pantallas de video en salas y espacios de los colaboradores y despedir a las personas de bajo desempeño. Los líderes que cambiaron a menos del 30% de su equipo tuvieron poco impacto, mientras que cambiar a más del 50% creó demasiada disrupción.

—Involucre a los estudiantes: mantenga a un 95% en clase. El punto de quiebre en las escuelas que estudiamos sucedió cuando al menos el 95% de los estudiantes asistieron a todas sus clases. Los líderes más exitosos lograron esto en los primeros tres años, al traer conferencistas externos para inspirar a los estudiantes; pedirle a los alumnos que evaluaran a los maestros, de forma que se sintieran parte del proceso; y hacer que los estudiantes más grandes sean mentores de los más jóvenes.

— Desafíe a la junta directiva: Maneje a un 30-60% de ellos. En nuestro estudio, 90% de los arquitectos casi fueron despedidos al final del segundo año porque las calificaciones de los exámenes no habían mejorado con la suficiente rapidez. Sobrevivieron moviendo la discusión hacia el progreso de los estudiantes de 11 a 13 años de edad. Los líderes arquitectos también enfatizan otras mediciones, como la mejoría de asistencias de los alumnos y colaboradores. Una junta directiva fuerte y saludable fue indispensable para el éxito de todas las escuelas en nuestro estudio, con los mejores líderes siendo desafiados por un 30% a 60% de los directivos de la junta en decisiones clave durante sus primeros tres años.

— Involucre a los padres: tenga a un 50 en las reunines de padres y maestros. Involucre a los padres desde el inicio. La asistencia a las reuniones de padres y maestros era incluso de un 10% cuando muchos de los líderes llegaron, pero los más exitosos la incrementaron a más del 50% para el final de su tercer año. Lo lograron convirtiéndolas en un evento social con comida, bebidas y presentaciones de los estudiantes; ofreciendo servicios educativos y de apoyo, y brindando servicios similares en los hogares, a través de programas de extensión comunitaria.

—Involucre al equipo: 70% sin ausencia. Las escuelas más exitosas tenían a más de del 70% del equipo sin ausencias para el final del tercer año. Lo hicieron reduciendo el número de maestros substitutos, pidiéndole a los profesores que se evaluaran entre sí (a través de observaciones informales), visitando otras escuelas para ver cómo trabajaban y simplificando procesos para reducir el trabajo administrativo.

—Enseñe mejor: equipo 100% capaz. Cualquiera puede despedir maestros. La verdadera pregunta es: ¿Cómo reemplazarlos? Las escuelas más exitosas tenían un equipo 100% capaz para el final del tercer año. Lo lograron reclutando maestros talentosos, incrementando las observaciones informales en cuanto a la enseñanza y compartiendo buenas prácticas tanto dentro de la escuela como con otras instituciones educativas.

Construyendo la pirámide en la práctica

— Elija seis de los nueve bloques. No siempre es posible colocar los nueve bloques en los primeros tres años. La buena noticia es que hay un punto de quiebre en cada transformación cuando seis de los nueve bloques están colocados. Por ejemplo, los líderes que colocaron los nueve bloques en tres años incrementaron las calificaciones de los exámenes un 50% durante los siguientes cinco años, pero los que colocaron seis incrementaron los resultados un 45%. En otras palabras, las calificaciones incrementaron un 7% por cada uno de los primeros seis bloques, pero sólo un 1% por los otros tres, de modo que, pregúntese: ¿Cuáles son los seis bloques más fáciles o urgentes que puede colocar?

—Tome su tiempo. Las escuelas que mejoraron más en el largo plazo no elevaron sus calificaciones de exámenes sino hasta el tercer año, y continuaron mejorando hacia el quinto y más allá. Usted necesita explicarle esto a la junta directiva, de forma que no lo despidan a medio camino. Las mejorías rápidas sólo son posibles expulsando a los estudiantes de menor desempeño, o atrayendo mejores alumnos de otras escuelas. Sin embargo, ninguna de esas soluciones beneficia a la comunidad en el largo plazo.

* Alex Hill es cofundador y director del Centre for High Performance y profesor asociado en Kingston University. Liz Mellon es fundadora y presidenta de la junta editorial de Dialogue, la publicación de Duke Corporate Education. Ben Laker es cofundador y director del Centre for High Performance y académico en Kingston University. Jules Goddard es académico en la London Business School.