Liderazgo

¿Es un líder nuevo? Tenga cuidado con las victorias rápidas

Bajar la velocidad le permite clarificar qué es lo que más quieren las personas a su alrededor, los efectos de comportamiento, las fuentes de resistencia y las ramificaciones de sus decisiones

Tan pronto como entra a una posición de alto nivel en una compañía que necesita mejorar la forma en que opera, hay presión para tener un inicio rápido.

Sin embargo, la mejor forma de tener éxito es llevando las cosas con calma.

Por supuesto, las fuerzas que empujan en la dirección contraria son poderosas. Usted debe demostrar que es el líder correcto haciendo que la organización brinde mejores resultados, y pronto.

Por lo tanto, usted se enfoca a victorias tempranas en lo que parecen áreas obvias -en cuanto a costos, quizá la velocidad de procesos dentro de la producción; en cuanto a ingresos, quizá en el tamaño de la fuerza de ventas.

Sin embargo, el acelerarse hacia victorias rápidas, incluso en áreas que no parecen controversiales, puede ser peligroso. Ello se debe a que cuando un nuevo líder queda a cargo, los cambios no sólo se tratan de eficiencia o ingreso, sino también acerca de los sentimientos de vulnerabilidad e incertidumbre de las personas respecto a lo que esos cambios significarán para ellas.

Sin importar qué tan sofisticado y experimentado pueda ser un nuevo líder, acelerarse hacia esas victorias tempranas puede socavar la percepción necesaria para entender la cultura y construir relaciones. En consecuencia, las victorias rápidas pueden desbaratarse en poco tiempo, o podrían provocar nuevos problemas de liderazgo.

Bajar la velocidad le permite clarificar qué es lo que más quieren las personas a su alrededor, los efectos de comportamiento, las fuentes de resistencia y las ramificaciones de sus decisiones. Como resultado, tendrá más control sobre el ritmo de su transición y la transición de la compañía a una nueva era.

El nuevo líder que inicia demasiado rápido

Un buen ejemplo de la importancia de controlar el ritmo es el caso de un ejecutivo al que llamaré Greg. Aunque era talentoso, se permitió entrar en un ciclo negativo de actividad después de ser contratado por una gran compañía de productos de consumo como jefe de operaciones y posible sucesor del CEO, que planeaba retirarse en 24 meses.

Greg trabajó más que nunca, empujando a la organización y a sí mismo. Estudió cada presentación y respondió cada correo electrónico de inmediato. Para mostrarse accesible, le dijo sí a todas las reuniones y a los visitantes individuales. Todo ello tomaba tiempo, pero él quería hacer todo lo posible para demostrarle a la junta directiva que él era la opción correcta para ser el nuevo CEO.

Greg rediseñó la cadena de suministro para brindar significativos ahorros de costo y tiempo. También creó una nueva estructura para mejorar la toma de decisiones. Los directivos refunfuñaron, y el CEO no estaba tan entusiasta como debería, pero Greg supuso que esas eran consecuencias de la inevitable resistencia al cambio. Lo que importaba es que las personas estaban siguiendo su indicación, y los resultados eran buenos.

Tras 16 meses, mientras se preparaba para su revisión de desempeño, Greg se preguntaba qué tan grande sería su bono y cuándo se le nombraría CEO. En lugar de ello, le dijeron que el CEO se quedaría hasta que el jefe de finanzas desarrollara las capacidades para sucederlo y a Greg se le permitiría renunciar. El CEO reconoció que los cambios de Greg habían mejorado el desempeño, pero no se había ganado la lealtad de la gente y su estilo no se adaptaba a la cultura de la compañía.

Greg aprendió del modo difícil que las personas en la cima raramente fracasan por problemas estratégicos u operativos, sino por falta de auto-conciencia y mal manejo de relaciones.

Al ir a todo vapor, Greg había malinterpretado las reacciones del CEO y había omitido señales de que sus subordinados directos percibían su intensidad como una forma de ser ascendido, más que como un intento de ayudarlos a ellos o a la compañía. Su comportamiento le costó el respaldo necesario para el éxito.

Reducir el paso en un trabajo de alta velocidad

En su libro “Thinking, Fast and Slow,” el psicólogo Daniel Kahneman explora la complejidad de los juicios y argumenta que diferentes ritmos de toma de decisiones son mejores para diferentes desafíos. Las decisiones de pelear/huir/congelarse deben ser intuitivas y rápidas, pero las acciones complejas deben realizarse con mayor lentitud y un juicio cuidadoso.

Para construir coaliciones, un nuevo líder debe reconocer que un cambio en la cima es desconcertante para todos. Los empleados se preguntan cómo cambiarán las expectativas hacia ellos, y los ejecutivos se preocupan por el efecto de este sobre sus bases de poder. Toma meses para que un líder calme las preocupaciones y gane lealtades, una realidad incluso para un líder ascendido desde adentro de la organización.

Los subordinados seguirán a un líder en quien puedan confiar. Ser decidido es un factor importante, pero es más importante el juicio prudente al enfrentar desafíos complejos e importantes. Los líderes quieren que el líder escuche sus ideas y las integre con las propias. Esto requiere reducir el ritmo.

Hay algunas técnicas que le permiten hacer esto al nuevo líder. Caen en cinco categorías:

1. Controle el flujo: Ya que un nuevo líder hereda el sistema administrativo de su predecesor, el desajuste entre el ritmo de su nueva oficina y el de su estilo propio de toma de decisiones puede atrasar el progreso hacia los éxitos tempranos. El manejar cómo recibe el flujo de información de la compañía es de crítica importancia para adquirir las habilidades de juicio necesarias. Puede manejar estos flujos de mejor forma si contrata un ayudante de alto nivel, como un jefe de staff, que sea responsable de que a usted le llegue la información correcta en el momento adecuado.

2. Reflexione: Controlar el flujo debería darle más tiempo para la reflexión, de forma que pueda notar de mejor forma las sutilezas de las relaciones y el significado subyacente de la información. Es muy útil tener consejeros de confianza -tanto dentro como fuera- que estén comprometidos con usted y su éxito y tengan pericia en áreas importantes para su agenda.

Las siguientes tres tácticas ayudan a controlar el ritmo de las interacciones.

Repita: Incluso si entiende lo que se ha dicho en una reunión o discusión personal, repita lo que escuchó. Similarmente, cuando quiera verificar que lo han entendido, pídale al escucha que repita lo que usted le dijo. La repetición detiene momentáneamente el movimiento de la discusión y le da una oportunidad de pensar hacia dónde quiere usted llevar el diálogo.

Pregunte: De tiempo en tiempo, haga preguntas generales como “¿Qué acabamos de hacer?” y “¿Qué deberíamos aprender de ello?” Preguntas como estas evitan que la discusión se acelere hacia una decisión prematura. A diferencia de los planteamientos declarativos, que solo requieren que quienes escuchan sean educados, las preguntas lo hacen pensar en una respuesta y descubrir por qué el jefe está preguntando.

Use el silencio: Tomar una pausa antes de responder tiene un beneficio doble, le ofrece a los líderes una oportunidad de sopesar alternativas y decidir la mejor forma de responder, y empuja a la contraparte a preguntarse qué está pasando por la mente del jefe, lo que puede llevar a todos a pensar con más creatividad.

Dan Ciampa es un antiguo CEO, consejero de juntas directivas y ejecutivos en jefe y autor de “Transitions at the Top: What Organizations Must Do to Make Sure New Leaders Succeed.”