Liderazgo

La transparencia radical puede ser útil en la oficina, pero si se hace bien

Hacer que nuestros prejuicios y tenencias problemáticas sean transparentes sería favorable en el ambiente de trabajo

Bridgewater Associates, fundada por Ray Dalio en 1975, es el mayor fondo de inversión de alto riesgo en el mundo, administrando casi $160.000 millones. Su tamaño y éxito no son las únicas cosas interesantes sobre la compañía. Otra es la filosofía de Dalio respecto a la “transparencia radical”, un tema que discute en su nuevo libro “Principles”.

Él trajo la idea a la compañía en 1993, después de que tres de sus principales consejeros le dijeron en un memorando que estaba afectando a la empresa al ser demasiado honesto. Para resolver el problema, Dalio comenzó a reunirse individualmente con los empleados, para discutir cómo tratarse entre sí. ¿Su meta? Crear una cultura donde los empleados pudieran involucrarse en un “desacuerdo razonado” e intercambiar ideas sin crear conflictos duraderos, incluso cuando las ideas eran controversiales.

Dalio explicó el concepto de transparencia radical en una entrevista reciente con Business Insider:

“Creo que la mayor tragedia de la humanidad es que las personas tienen ideas y opiniones en su cabeza, pero no cuentan con un proceso para examinar apropiadamente esas ideas y descubrir cuál es la verdad. Esto crea un mundo de distorsiones. Es relevante para lo que hacemos, y creo que es relevante para toda toma de decisiones. Por ello, cuando digo que creo en la verdad radical y la transparencia radical, todo lo que quiero decir es que tomamos cosas que las personas normalmente esconden y las ponemos sobre la mesa, particularmente los errores, problemas y debilidades. Los ponemos en la mesa y los observamos juntos. No los ocultamos”.

La evidencia científica confirma la creencia de Dalio de que, como humanos, tendemos a evaluar la información en una forma prejuiciada. Por ejemplo, solemos caer en lo que los psicólogos llaman sesgo de confirmación: la tendencia a enfocarnos en evidencias que confirman nuestras creencias y suposiciones, en lugar de buscar información que las contradiga.

Para empeorar las cosas, muchas veces no nos damos cuenta de que dichos prejuicios debilitan nuestro juicio y decisiones. Como dijo Benjamin Franklin, “hay tres cosas extremadamente duras: el acero, un diamante y conocerse a uno mismo”.

Las investigaciones respaldan la afirmación de Franklin. Como Tasha Eurich escribe en su libro “Insight”, aproximadamente un 95% de nosotros creemos tener una fuerte autoconciencia, pero sólo cerca de un 10% o un 15% realmente la poseen. De hecho, entre más poder tenemos y más ascendemos en nuestra carrera, menos autoconscientes nos volvemos.

Parte del problema es que pensamos muy bien de nosotros en toda clase de dimensiones positivas. Por ejemplo, el 80% de las personas cree que son mejores conductores que el promedio. Una encuesta realizada con 1.000 norteamericanos en 1996 mostró que las personas se consideraban a sí mismas como con mayores probabilidades de llegar al cielo que la Madre Teresa.

Desafortunadamente, cuando otros confrontan nuestros prejuicios, podríamos tener dificultades para escuchar su retroalimentación y aprender de ella, en especial cuando es inconsistente con la forma en que nos vemos a nosotros mismos. De hecho, mi investigación ha encontrado que las personas tienden a alejarse de aquellos que brindan retroalimentación que es más negativa que su opinión propia. Tendemos a fortalecer lazos sólo con aquellas personas que ven nuestras cualidades positivas. ¿Por qué? Cuando otros brindan evidencia que es inconsistente con la forma en que nos vemos a nosotros mismos o nuestras ideas, percibimos esa información como una amenaza. Nuestra reacción natural es remover la amenaza, lo que puede implicar desasociarse de la fuente de la información.

Adicionalmente, como Dalio ha señalado, tendemos a evitar discutir nuestras debilidades y errores, enfocándonos en lugar de ello en lo que hicimos bien. Piense en las entrevistas laborales: los candidatos regularmente discuten sus fortalezas y ocultan sus debilidades e, incluso, se involucran en una amplia creación de imagen, hasta el punto de contar historias ficticias. En virtualmente cualquier contexto, es más cómodo enfocarse en lo positivo que en lo negativo, incluso si hacer lo opuesto sería más benéfico.

Hacer que nuestros prejuicios y tenencias problemáticas sean transparentes, y volver aceptable hacer algo al respecto, como Dalio lo hizo en Bridgewater, tiene el potencial de ser útil. Podría alentar conversaciones más abiertas, donde las personas se desafíen entre sí para encontrar la solución correcta, en lugar de para probar quién tiene la razón. Esa clase de transparencia ha demostrado ser útil en otros contextos.

Por ejemplo, la transparencia incrementa la percepción de los consumidores respecto al valor de un producto o servicio, su satisfacción y su voluntad de pagarlo, sin importar la calidad.

Por ejemplo, cuando las páginas de Internet de viajes muestran el esfuerzo de búsqueda que se está llevando a cabo en beneficio del consumidor (por ejemplo, al mostrar el número de sitios de viaje que el algoritmo está analizando) los consumidores reportan una percepción más elevada del valor del servicio. Otras investigaciones han descubierto que los negocios con mayor transparencia en sus reportes de resultados también alcanzan mayor desempeño. A diferencia de la mayoría de los centros quirúrgicos, que no anuncian sus precios, el Surgery Center de Oklahoma ofrece en línea una completa lista de precios para cada procedimiento. De acuerdo con los directivos del centro, el incremento en la transparencia ha resultado en una mayor demanda, con pacientes que viajan de otros estados e incluso de otros países hasta Oklahoma, para hacerse la cirugía.

Es cierto que algunas investigaciones han señalado problemas potenciales con la transparencia. Por ejemplo, cuando los empleados saben que su jefe los está observando son menos productivos que cuando realizan su trabajo en privado. Sin embargo, en este caso, la transparencia adquiere un significado distinto: cuando pensamos que estamos siendo monitoreados, tendemos a reaccionar negativamente.

Como Dalio lo describe en su libro, lo que él hizo en Bridgewater es muy distinto de monitorear el trabajo de las personas. A través de la transparencia radical, él ha alentado una cultura donde las personas saben que es importante desafiar las opiniones del otro, sin importar el rango, y hacerlo constantemente. Ese enfoque funciona si las personas discuten ideas y problemas abiertamente, incluso cuando ello involucra señalar los errores de la contraparte.

Sin embargo, como Dalio reconoce, no todos están listos para comprometerse con la transparencia radical. “Inicialmente es muy difícil para la mayoría las personas el lidiar con realidades incómodas”, señala. Sin embargo, añade, cuando los empleados de Bridgewater se convencieron de la transparencia radical de Dalio, el resultado es un clima que les permiten plantear constructivamente evidencias que contradigan las ideas y opiniones de los demás, sin que sus colegas lo tomen como algo personal.

* Francesca Gino es profesora en la Harvard Business School.

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