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Actuar diferente para pensar diferente. Herminia Ibarra, profesora de Liderazgo en la escuela internacional de negocios Insead y una de las 10 gurús del management más importantes del mundo (según el ranking Thinkers50), sostiene que ese es el camino para generar un cambio efectivo.
Porque el recorrido tradicional, que impulsa la introspección como método para transformar productos o procesos, puede terminar amplificando los errores previos.
En su último libro, titulado Act Like a Leader, Think Like a Leader, la experta plantea que es necesario desarrollar lo que denomina outsight: una cualidad fundamental para conseguir el éxito en un ambiente de negocios cuyos desafíos cambian a diario.
En diálogo con WOBI, Ibarra define el término outsight y propone nuevas estrategias de liderazgo basadas en escuchar a los demás y actuar en consecuencia.
¿Podría explicar el concepto de outsight?
-Es la capacidad de aprender nuevas experiencias involucrándose en diferentes tipos de actividades e interactuando con otros círculos sociales. Es lo opuesto al insight, que tiene más que ver con la reflexión. Lo que el outsight enfatiza es que el contexto en el que trabajamos día a día está más interconectado, lo que a menudo requiere realizar tareas que nunca hicimos. Esto nos presenta nuevos retos que uno debe aprender a enfrentar actuando, para poder desarrollar nuevas preferencias y costumbres.
¿Puede pensarse el outsight como una capacidad que siempre fue necesaria, aunque solo ahora comprendamos su importancia?
Es obvio que todos aprendemos de las experiencias y de las relaciones con personas que nos hacen crecer. Eso siempre fue así, pero la complejidad del mundo actual es tal que hoy se torna mucho más importante.
¿Cómo se puede entrenar esa capacidad?
Yo no diría que entrenar es la palabra correcta. La capacidad de outsight proviene de experimentar, de involucrarse en diferentes actividades, de participar en proyectos que exceden nuestro dominio inmediato, que no son lineales sino que implican ir un paso más allá de lo que hacemos. También surge de realizar actividades extracurriculares que nos expanden hacia nuevas ideas que pueden ser relevantes. Hay muchas formas de hacer crecer esa capacidad, pero la más importante es haciendo cosas nuevas y distintas.
Parecería, a primera vista, que el outsight implica una actitud más arriesgada.
Sí. No estoy hablando de evitar la planificación, sino de impulsar el autodesarrollo, algo que siempre implica riesgos. Claro que es mucho más riesgoso mantenerse en el mismo lugar, en especial cuando uno ve que un puesto de trabajo desaparece o una compañía deja de ser relevante. Hay formas de mitigar ese riesgo, y mucho de lo que digo en el libro es cómo desarrollar proyectos paralelos para mejorar nuestro trabajo y crear otras habilidades mientras estamos trabajando con las habilidades que tenemos. No me refiero a un salto hacia lo desconocido; lo que sostengo es que hay que estirarse constantemente y no quedarse estancado en una rutina que solo produce mejoras incrementales.
¿Podría dar un ejemplo concreto de ese desarrollo paralelo?
Es el caso de alguien que trabaja en el área de ingeniería, pero que se anota en un proyecto con personas de diferentes funciones para explorar alguna cuestión de la empresa, y a través de esa experiencia obtiene una perspectiva más amplia de toda la organización. También puede ser alguien que se involucra en una asociación de la industria, y allí descubre estrategias interesantes y productivas de la competencia que luego puede aplicar a su empresa. Se trata, en definitiva, de desarrollar un conjunto diferente de capacidades.
Cuando usted destaca la acción por sobre el pensamiento, ¿es posible que se cometan más errores?
La cuestión central no es analizar y tomar una decisión, sino actuar como una forma de autodesarrollo, como una forma de crecimiento de la capacidad de liderazgo. Es ponerse en situaciones en las que uno no es el experto, pero que al hacerlo desarrolla la capacidad antes de usarla en el próximo trabajo. No hablo de encarar un trabajo para el que no estamos preparados, sino de encontrar diferentes maneras de aumentar nuestras capacidades mientras hacemos el trabajo que tenemos.
Se habla mucho de que un líder tiene que ser auténtico, comprometido y transparente. ¿Hasta qué punto es así?
Pienso que es importante que un líder sea auténtico, pero la forma en que usamos el término confunde, porque cada vez que nos alejamos de nuestra zona de confort hacemos cosas que no son naturales y que no pertenecen a nuestro "yo verdadero", por decirlo de alguna manera. La diferencia con la autenticidad es que mientras vamos creciendo en nuestra carrera, en el proceso haremos cosas que al principio parecerán torpes, que no sabemos si están alineadas con la dirección hacia la que queremos ir. Ocurre mucho con los jóvenes, que lideran con lo que saben, con su expertise, con la posibilidad de dar la respuesta correcta, el análisis apropiado. Pero mientras van avanzando y trabajan con más y más personas que están fuera del ámbito que dominan, se dan cuenta de que cada vez tienen que hacer más esfuerzos para sostener sus argumentos, y en ocasiones no se sienten muy auténticos sino manipuladores. Como no están acostumbrados a hacerlo, no advierten el valor que reside en este comportamiento. Pero cuando ese líder ha ganado experiencia por haber interactuado con otras personas, está en condiciones de argumentar en forma diferente. Quizás puede aportar otros elementos, y evaluar con más precisión si es capaz de hacerlo en forma auténtica, o no.
¿Qué consejo le daría a un líder joven para evolucionar hacia un rol de mayor importancia?
El central, a mi juicio, es realizar una variedad de tareas. No hay que elegir una sola, aun si la disciplina que maneja es general. Lo aconsejable es tener una cartera de actividades diferentes que a la persona le interesen y quiera explorar, porque finalmente ése será el trabajo que unirá todos los puntos y así podrá ver la imagen completa. Otro consejo, muy simple, tiene que ver con sentirse a gusto en un trabajo: hablar con personas que vienen del mismo lugar, que hablan de las mismas cosas, y que encuentran valor en esa conversación. Así, el líder joven podrá enriquecerse, y con el tiempo descubrir lo próximo que le gustaría hacer, que tal vez sea más interesante que su trabajo actual.
¿Qué les recomendaría a las mujeres para lograr una mayor representación en posiciones de liderazgo?
Una de las barreras más importantes para las mujeres que pretenden asumir roles de liderazgo es que, por lo general, se estancan en proyectos que no son críticos para la misión de la organización. Les diría que elijan cuidadosamente la tarea a la que se van a dedicar, pensando en qué medida pueden contribuir. Tienen que buscar proyectos de crecimiento que las pongan en contacto con personas de la empresa de las que puedan aprender. Las exigencias sobre las cabezas de una organización crecieron exponencialmente, junto a la evolución del ambiente de negocios.
