Gerencia

Los costos de ser un jefe que se interesa en las personas

Compartir problemas personales en el trabajo puede agregar tensión a los superiores

Imagine que recientemente comenzó como directivo. Después de algunos meses, uno de sus subordinados directos lo busca para platicar. Al principio usted no está seguro de lo que él necesita, pero conforme avanza la conversación se da cuenta de que es un tema personal. Le cuenta que él se encarga de cuidar a sus ancianos padres, que la responsabilidad es abrumadora y que lo entristece ver cómo se deteriora su salud. Él quisiera saber cómo manejar de mejor forma la situación y cómo podría estar más presente en sus vidas. “¿Pudiera aconsejarme?” le pregunta, visiblemente angustiado.

¿Cómo cree que este encuentro lo haría sentir? Nuestro estudio sugiere que probablemente usted sentiría una mezcla de incomodidad, tristeza y nerviosismo y estaría menos involucrado en el trabajo el resto del día.

Los líderes ayudan constantemente con problemas personales. De hecho, algunos estudios han sugerido que en algunas industrias los líderes pasan hasta 2,5 horas semanales respondiendo a dichas peticiones de las personas a las que dirigen. Estos problemas pueden ir desde temas matrimoniales hasta de salud mental y del cuidado de los hijos.

Considerando la gran cantidad de tiempo que la mayoría de nosotros pasamos en el trabajo, no sorprende que los empleados ocasionalmente les revelen problemas personales a sus líderes. Las personas tienden a acercarse más con sus líderes que con sus compañeros porque muchas creen que es responsabilidad del líder ayudar con los temas emocionales en el trabajo. Lo que sorprende es lo poco que sabemos acerca de la forma en que responder a estas peticiones afecta el humor y desempeño laboral de los líderes.

Para investigarlo, realizamos un estudio longitudinal de líderes y sus subordinados directos, y recientemente publicamos nuestros hallazgos en el Journal of Applied Psychology. Cada día, durante tres semanas laborales consecutivas, encuestamos a 43 líderes de nivel medio y alto y hasta a cinco de sus subordinados. Le pedimos a los líderes que reportaran sobre su estado de ánimo al inicio y final de cada jornada laboral.

Los líderes también informaron qué tan a menudo respondieron cada día a solicitudes de apoyo de parte de sus subordinados directos. Nos enfocamos en dos clases de peticiones: relacionadas con trabajo y personales. Al final de cada jornada, le pedíamos hasta a cinco empleados que calificaran el “involucramiento laboral” de su líder, qué tan dedicado y concentrado había estado su líder ese día.

Descubrimos que el humor negativo de los líderes se incrementó en los días donde ayudaron a los subordinados directos con problemas personales. Esto probablemente se debe a que los problemas personales suelen ser incómodos, delicados e inquietantes. Crean una carga emocional: Cuando los empleados comparten sus dificultades personales, los líderes perciben sus emociones negativas y el consiguiente contagio emocional, además de que podrían considerar que esas peticiones de ayuda son disruptivas, inapropiadas y, por lo tanto, incluso más incómodas.

También encontramos que ayudar a los empleados con sus problemas personales afectó especialmente el ánimo del líder en días donde este también estaba ayudando a los empleados con temas relacionados al trabajo. En días ocupados, puede ser particularmente frustrante para los líderes enfrentar demandas adicionales –y muchas veces imprevistas– de su tiempo, así que reportaron más emociones negativas en esas ocasiones.

Sin embargo, había un aspecto positivo: Los días en que los líderes sintieron que su apoyo con temas personales había demostrado un impacto positivo en las vidas de sus empleados, estas peticiones influyeron menos en su humor negativo. De hecho, los sentimientos de impacto prosocial mejoraron el ánimo positivo de los líderes.

Curiosamente, los líderes con muchos años de experiencia directiva se sintieron menos incómodos que los novatos respecto al tiempo que pasan ayudando a los empleados con problemas personales. Esto pudiera ser porque los directivos experimentados probablemente han lidiado con muchas de estas peticiones y, como resultado, desarrollaron las habilidades y confianza para manejarlas apropiadamente.

Un análisis más a fondo de nuestros datos reveló que los empleados parecían valorar más el apoyo de sus líderes en temas relacionados con el trabajo que en los asuntos personales. Mientras que la ayuda relacionada con el trabajo mejoró las calificaciones que otorgaron los empleados respecto al involucramiento laboral de su jefe en esa jornada, ayudarlos personalmente no influyó. De hecho, en los días en los que el líder ayudó con temas personales, los empleados dieron una menor calificación a su nivel de involucramiento laboral, a pesar de la ayuda que este también les brindó en aspectos del trabajo. Este sorprendente efecto podría deberse al hecho de que la mayor parte del apoyo personal sucede en privado, dejando menos tiempo y capacidad para que los líderes le brinden ayuda laboral de alta calidad a otras personas.

Implicaciones

¿Qué significa esto para los directivos que quieren ayudar y para los empleados que buscan apoyo?

Para los directivos: Reconozca que ayudar a los empleados con problemas personales podría ponerlo de mal humor. Por supuesto, esto no significa que no debería ayudar, pero necesita ser consciente del impacto potencial en su desempeño y emociones. Además, ya que las emociones negativas son pegajosas, el impacto podría no limitarse al trabajo, sino también reflejarse en su vida personal. Si usted es un líder poco experimentado, necesita ser particularmente cuidadoso acerca de acceder a ayudar con temas personales, especialmente si todavía no ha desarrollado las habilidades necesarias para manejar en el trabajo una variedad de temas incómodos.

Una forma de reducir potencialmente ese impacto es preguntar si su ayuda fue beneficiosa. El conocimiento de que usted ayudó podría proteger e incluso mejorar su ánimo. En temas personales particularmente angustiantes y si sus empleados están dispuestos, también podría ser prudente canalizarlos con terapeutas profesionales dentro o fuera de la organización, especialmente si usted no se siente cualificado para ayudar. Tanto usted como sus empleados podrían estar mejor a largo plazo.

Para los empleados que buscan ayuda personal: También necesitan ser conscientes de las consecuencias e impacto potencial que su solicitud podría tener en el ánimo y desempeño de su jefe. Sean prudentes al hacerle estas peticiones a un líder poco experimentado. Nuevamente, esto no significa que no deberían pedir apoyo, pero cuando quieran plantear temas personales traten de acercarse a los líderes en días en los que no estén especialmente ocupados porque, como descubrimos en nuestro estudio, esos días su ánimo y desempeño tienden menos a verse afectados. Asegúrense de expresar gratitud cuando reciban ayuda de los líderes, porque al hacerlo podrían proteger su ánimo. Desafortunadamente, muchos de nosotros menospreciamos los beneficios de decir gracias, pero las investigaciones han mostrado que las expresiones de gratitud seguramente son benéficas para el bienestar de todos los involucrados.

Ser un líder puede ser desafiante y estresante, y es emocionalmente costoso ayudarle a las personas con sus problemas personales, en especial cuando apenas lleva el ritmo de sus propias responsabilidades laborales. Nuestra investigación muestra que usted puede ayudar, pero es importante elegir estratégicamente cuándo y cómo lo hace.

Klodiana Lanaj ocupa la cátedra Walter J. Matherly en el Warrington College of Business de la University of Florida. Remy E. Jennings es estudiante doctoral en la misma institución.