Por: Harvard Business Review.   26 enero
Los jefes deben responsabilizarse por el agotamiento de los empleados

Ningún director quiere un equipo estresado. Además, aunque los empleados de alguna manera son responsables de monitorear sus propios niveles de estrés, los líderes deben tener una participación crítica en la prevención y solución del agotamiento. Comience con la curiosidad. Pregúntese: ¿por qué mi personal está tan enfermo? ¿Cómo puedo hacerlos prosperar? Luego, recabe información preguntándoles a los miembros de su equipo qué los motiva o los frustra. Los empleados tal vez no tengan una solución mágica, pero lo más seguro es que señalen lo que no está funcionando y a menudo esa información es muy útil. Después, pregunte qué necesitan. Piense en cambios pequeños, por ejemplo: si tuviéramos este presupuesto y pudiéramos gastarlo en X cosas en nuestro departamento, ¿cuál sería la primera prioridad? Haga que voten de manera anónima y luego comparta los datos con todos. Discutan qué se priorizó y por qué, y después comienza a trabajar en la lista, realizando pequeños programas piloto y evaluando lo que funciona. La buena noticia es que el agotamiento es evitable, y estos experimentos de bajo riesgo y costo te otorgarán información valiosa sobre lo que debes cambiar en tu entorno laboral.

Este consejo fue adaptado de “Burnout Is About Your Workplace, Not Your People”, de Jennifer Moss.

Si sus empleados no pueden desconectarse del trabajo, es probable que estén al borde del agotamiento
Si sus empleados no pueden desconectarse del trabajo, es probable que estén al borde del agotamiento
Supere su ego con meditación

El ego puede interferir con un buen liderazgo. Cuando nuestros egos se ven amenazados, nos aferramos demasiado a decisiones pasadas, reaccionamos a la defensiva frente a una retroalimentación negativa y dejamos que nos controlen las emociones cuando debemos ser racionales. Por suerte, la meditación consciente puede servir como un antídoto, pues te permite ver las cosas de una manera más objetiva y formar relaciones más profundas. Comprométase a meditar poco tiempo todos los días. Encuentre un lugar silencioso, siéntese cómodamente en una silla o un sillón, y ponga un temporizador que suene entre 5 y 25 minutos después. Luego, solo comience a observar su respiración. Deje que su mente se desconecte de sus pensamientos y experimente un sentido de apertura. Después, utilice lo que haya obtenido de esta práctica durante todo su día laboral. Tal vez pueda acallar la mente con unas pocas respiraciones pausadas antes de entrar a una reunión o abrir su correo electrónico. O practique en el momento: por ejemplo, mientras esté sentado en una reunión, concéntrese en su respiración y simplemente dése cuenta de si su mente ha comenzado a tomar las cosas de una manera personal. Tan solo unas pocas exhalaciones e inhalaciones pueden servir para aminorar el control de su ego.

Este consejo fue adaptado de “What Meditation Can Do for Your Leadership”, de Matthias Birk.

Cambie sus comportamientos destructivos analizando qué los provoca

Todos tenemos momentos de debilidad, pero los comportamientos destructivos crónicos pueden ser difíciles de cambiar, aunque esté consciente de sus consecuencias. Nuestros comportamientos más destructivos —como los arrebatos de furia, pasmarse en momentos de alto riesgo o aferrarse a mantener el control bajo estrés— suelen estar arraigados en experiencias traumáticas formativas, y descubrir sus orígenes puede ayudar. Intente recordar escenas de sus primeros años, entre los 5 y 20 años de edad, cuando comenzó a aparecer el comportamiento. Escriba qué sucedió y cómo aprendió el comportamiento. Luego pregúntese qué necesidad satisface ese comportamiento. Lo más común es que sirva para lidiar con una experiencia dolorosa. Enseguida, elija una nueva narrativa para satisfacer sus necesidades con comportamientos alternativos. A veces, se requiere de un terapeuta calificado para esta última fase, pero puede empezar a escribir cuál cree que debería ser una nueva narrativa. Este trabajo no es sencillo —y tarda tiempo—, pero ayudará a tener una vida mucho más gratificante, y en particular lo agradecerán tus empleados.

Este consejo fue adaptado de “Getting to the Bottom of Destructive Behaviors”, de Ron Carucci.

Utilice la curiosidad para terminar con un mal hábito

¿Por qué cuesta tanto terminar con un mal hábito? Porque los hábitos están hechos de tres componentes: un detonador (por ejemplo, sentirse estresado), un comportamiento (navegar en internet) y una recompensa (sentirte satisfecho). Siempre que refuerza su recompensa, es más probable que repita el comportamiento. La clave para terminar con este ciclo es estar más consciente de la “recompensa” que refuerza su comportamiento. Primero, descubra sus detonadores. Por ejemplo, si el hábito es la procrastinación, preste atención a las circunstancias que rodean cuando deja de lado las cosas. ¿Hay algún gran proyecto que quiera evitar? ¿Tiene demasiado trabajo que hacer? Luego, intente identificar los comportamientos en los que se involucra cuando procrastina. ¿Ves sus redes sociales en vez de trabajar? ¿Realiza tareas sin importancia en vez de dedicarte a lo que deberías hacer? El siguiente paso es relacionar con claridad la acción con el resultado. Pregúntese qué obtiene de buscar fotos de cachorros bonitos en Internet. ¿Qué tan gratificante es en el momento, en especial cuando se percata de que no está ayudando a hacer su trabajo? Por último, remplace la recompensa con curiosidad. Ser curioso sirve para reconocer las sensaciones que experimenta —aburrimiento, distracción— sin tomar medidas que las alimenten.

Este consejo fue adaptado de “How to Break Up with Your Bad Habits” de Judson Brewer.