Sin embargo, incluso como gerente, usted tiene muchas oportunidades para obtener experiencia directa en el establecimiento de la visión. En nuestras investigaciones, identificamos tres oportunidades que usted puede tener para crear una visión, incluso si no es el director ejecutivo o CEO: contribuir al trabajo de visión de los altos directivos, traducir la visión de la compañía para su equipo y desarrollar una nueva visión para el equipo de las líneas del frente, que pueda aplicarse a lo largo de la compañía.

Dar forma a la visión de la compañía

Construir una visión requiere un cierto elemento de mirar hacia el futuro, y los buenos líderes de alto nivel saben que carecen de información indispensable: están muy alejados de las experiencias de consumo, así como de las realidades operativas y aspiraciones de las personas que trabajan para ellos. Aprovechar los conocimientos de otras personas, que están familiarizadas con el trabajo, puede ayudar a los altos ejecutivos a alcanzar este sentido de conexión. Ofrezca su propia perspectiva en esta especie de solución colectiva de problemas, no solo comenzará a desarrollar sus habilidades para crear visión, sino que también aprenderá de otros que están trabajando en algunos de los mismos problemas que usted.

El Banco Mundial ofrece un clásico ejemplo histórico de visualizar más allá de las jefaturas corporativas. En 1995, cuando su presidente James Wolfensohn vio la necesidad de reinventar a la institución más allá del rol de reconstruir, asumido tras la Segunda Guerra Mundial, él imaginó una dirección más filantrópica, algo relacionado con la reducción de la pobreza. Para crear una visión clara a partir de esa vaga noción, convocó a múltiples reuniones de trabajo con clientes, funcionarios gubernamentales, ejecutivos de niveles menores y miembros del equipo a lo largo del banco. Juntos, articularon una visión más completa de la institución: “Seguir el sueño de un mundo libre de pobreza”.

Traduzca la visión y vuélvala relevante para su equipo

Si no tiene la oportunidad de ayudar a darle forma a los “borradores iniciales” de la visión de su compañía, seguramente lo llamaran como líder para que trabaje con su equipo en la traducción de esa visión a nivel de su unidad de negocio. Eso en sí mismo es visionar, aunque a una escala más pequeña.

En el Banco Mundial, por ejemplo, Dennis Whittle, jefe de un pequeño equipo estratégico, hizo una lluvia de ideas con sus colegas acerca de cómo traducir el concepto general de la organización respecto a “un mundo libre de pobreza” en algo tangible y práctico para su equipo. Plantearon la visión de que las nuevas estrategias para la reducción de la pobreza podrían provenir de cualquier lugar del mundo, y no solo de los expertos dentro del banco. Esta idea llevó a una serie de “mercados de desarrollo” donde personas de todo el planeta podrían mostrar ideas innovadoras para el desarrollo económico y competir por financiamiento.

Catalice su propia visión

Algunas veces la nueva visión de la compañía no comienza con un ejecutivo en jefe, y en lugar de ello surge de las ideas que los líderes de niveles inferiores utilizan para impulsar la innovación y el cambio en sus propios equipos. Cuando el Public Broadcasting Service desarrolló y lanzó un exitoso nuevo canal para niños, la visión inicial provino de Leslie Rotenberg, vicepresidenta senior de medios para niños. Rotenberg convenció a la escéptica CEO, Paula Kerger, de que dicha oferta era consistente con la visión educativa de la cadena y podría desarrollarse con eficiencia de costos para responder a necesidades de la audiencia que no estaban siendo atendidas.

Su organización podría no estar lista –o simpatizar siquiera– con el desarrollo de visión desde la base, pero la necesidad de innovación constante en el clima de negocios actual podría darle la oportunidad de promover nuevas ideas a partir de sus propias experiencias, las cuales pueden demostrar potencial para un mayor crecimiento e incluso una reinvención en su compañía.

Involúcrese

Entonces, ¿cómo puede posicionarse para esta clase de momentos de crear una visión? Cada situación será diferente, pero he aquí algunos consejos para mejorar sus probabilidades de ser involucrado.

Defina qué es una visión y por qué importa. No confunda “visión" (una imagen aspiracional del éxito futuro) con “misión” (por qué existe una organización), “valores” (los principios y creencias morales en base a los cuales la organización elige operar) o estrategia (las decisiones acerca de dónde y cómo competir, que traen a la vida dicha visión). Las organizaciones renuevan su visión con más frecuencia que su misión, como una forma de motivarse hacia nuevos niveles de desempeño.

Busque distintas clases de oportunidades para contribuir. Contribuya a las visiones que otros líderes están persiguiendo. Adapte las visiones existentes de la empresa a las metas de su equipo, o enfoque el trabajo de su equipo para ayudar a que una visión local o regional alcance sus metas. Encuentre oportunidades fuera de su compañía: construya o forme visiones en una organización comunitaria donde sea voluntario.

Si encuentra una oportunidad para construir visión, no decida solo. Comparta con sus colegas el proceso de darle forma a las visiones, de manera que pueda beneficiarse de su retroalimentación, del mismo modo en que un líder de alto nivel podría beneficiarse de hacer que usted contribuya a una mayor visión corporativa.

Aprenda al observar y estudiar otras visiones. Incluso si no está activamente involucrado en establecer visiones, puede aprender acerca de lo que implica una visión exitosa al observar a otros líderes. Hable con ellos sobre las visiones que han desarrollado, y entienda cómo y por qué estas visiones resultaron en la forma que lo hicieron. Estudie las visiones de compañías documentadas en la prensa, o aprenda de sus socios o clientes acerca de las aspiraciones que ellos tienen para sus organizaciones.

Ya que el desarrollar la visión de una organización define el escenario para la estrategia y para un mayor desempeño, siempre será una capacidad esencial reservada a los líderes ejecutivos. Sin embargo, eso no significa que crear visiones esté por encima de su nivel salarial. Como cualquier capacidad de liderazgo, el visionar requiere práctica, y no hay mejor forma de obtener esa práctica, en cualquier nivel, que construyendo su habilidad a través oportunidades pequeñas e inesperadas.