EscucharLa soledad es un ejemplo típico de la llamada enfermedad del CEO, la situación en que se halla el líder al que sus empleados ocultan información relevante (y habitualmente desagradable).
¿Cuál es el motivo por el que se les niega a los líderes información detallada sobre cuestiones que pueden resultar vitales? A veces temen la ira del líder, especialmente cuando su estilo fundamental de liderazgo es el autoritario o sólo busca resultados. El mensajero portador de malas noticias acaba siendo simbólicamente ejecutado.
Otras veces quienes deben transmitir la información se centran exclusivamente en los aspectos positivos, para que nadie pueda tacharles de disidentes que van en contra de la línea oficial de la empresa.
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También hay ocasiones que simplemente omiten los aspectos negativos porque no quieren que los demás dejen de considerarles personas optimistas y positivas. El resultado es que el líder solo recibe una información limitada y parcial de cuanto ocurre a su alrededor.
La enfermedad se origina en el impulso natural de complacer al jefe y alimentar la tendencia a proporcionar un feedback expurgado de toda connotación negativa.
Los síntomas de esta enfermedad son todavía más patentes cuando el feedback en cuestión tiene que ver con el propio funcionamiento del jefe, y es que, por más difícil que resulte transmitir al jefe malas noticias sobre la empresa, todavía lo es más decirle que no se entera de lo que sienten sus empleados o que nadie entiende el significado de sus supuestas "charlas inspiradoras".
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Por eso, los líderes emocionalmente más inteligentes necesitan descubrir la verdad por si mismos. Los más eficaces utilizan la conciencia de sí mismos y la empatía para supervisar sus propias acciones y el modo en cómo reaccionan los demás. Buscan activamente el feedback negativo y valoran adecuadamente la importancia de un buen abogado del diablo.
Los líderes menos eficaces, por el contrario, se aferran excesivamente al feedback positivo y sostienen, en consecuencia, una visión menos exacta de su actuación. No es de extrañar por tanto, que existan pocas discrepancias entre la evaluación de los líderes eficaces realizada por otras personas y su propia autoevaluación.
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Cuanto más elevado es el nivel que ocupa un determinado líder, menos exacta suele ser la evaluación que lleva a cabo de sí mismo. Esto ilustra perfectamente el problema que se deriva de la falta de feedback, porque los líderes –especialmente aquellos que se comportan como tales– tienen más dificultades que el resto de las personas en recibir un feedback sincero.
Probablemente uno de los mayores desafíos de un ejecutivo cuando es promovido en su rol de dirección, es cuánto tiempo puede permitirse estar abierto a la comprensión de la organización y del equipo.
* Profesora de recursos humanos en IE Business School.
