Por: Harvard Business ReviewHarvard Business Review.   7 mayo

Tal vez crea que no tiene el tiempo suficiente para leer libros. Sin embargo, considere cuántos mensajes de texto, correos electrónicos y tuits lee cada día, y cuánto tiempo recuperaría si eliminara alguno de los anteriores de su vida. Volver menos adictivo su teléfono le podría ayudar. Quite todas las aplicaciones de la pantalla principal para que su teléfono esté en blanco cuando lo abra. Utilice la función “no molestar” para mantener en silencio las notificaciones. Si su pantalla está quebrada, déjela así. Y, para un desafío real, mantenga el cargador en el sótano (o en cualquier lugar que no te quede a la mano). Después, cambie tus hábitos de lectura. En vez de usar un Kindle o un iPad, pruebe con libros de papel. Le sumergen en la historia, sirven para presumir a los demás lo que estás leyendo y, lo mejor de todo, no interrumpen con mensajes de texto. Para motivar, recuerde: las investigaciones han demostrado que leer nos vuelve más empáticos, compasivos y comprensivos.

Adaptado de “8 Ways to Read the Books You Wish You Had Time For”, de Neil Pasricha.

¿Quiere leer más? Vea menos su teléfono. Hacer menos consultas a su móvil podría darle el tiempo necesario para hacer más lecturas.
¿Quiere leer más? Vea menos su teléfono. Hacer menos consultas a su móvil podría darle el tiempo necesario para hacer más lecturas.
Permita que los miembros de su equipo puedan opinar en las juntas

Cuando la gente tiene la confianza suficiente para opinar en las juntas, todo el mundo se beneficia: los empleados pueden ser sinceros y los jefes pueden escuchar lo que en verdad piensan los miembros de sus equipos. Los líderes pueden fomentar las conversaciones sinceras por medio de dos acciones. Primero, concéntrese en el permiso. Permita que la gente diga o pregunte lo que quiera. A veces en las juntas no está claro quién tiene permitido decir qué, o cuáles son los temas sobre los que la gente puede o no preguntar. Hable con franqueza de estas cuestiones con su equipo. Además, pida permiso a su equipo para dirigir la junta, ya sea que esto signifique pedir la opinión de las personas que no han hablado, mantener el rumbo de la conversación o detener a las personas que hablen demasiado. Segundo, cree seguridad psicológica. Todo el mundo ha tenido la experiencia de no sentirse escuchado o respetado; demuestre a su equipo que eso no sucederá en sus juntas. Pida a los miembros del grupo que dediquen toda su atención a la persona que está hablando, que no se interrumpan los unos a los otros y que resalten lo valioso de las contribuciones de los demás.

Adaptado de “Make Your Meetings a Safe Space for Honest Conversation”, de Paul Axtell.

Trabajar para un jefe que tiene objetivos poco realistas

Trabajar para un jefe que tiene expectativas poco realistas puede sentirse como si le estuvieran preparando para fracasar. No obstante, hay algunas estrategias que puede seguir para recibir la retroalimentación y la dirección que necesita. Si su jefe establece objetivos demasiado idealistas, cree varios planes de acción y pregunte cuál es el más cercano a lo que tiene en mente. Use su respuesta para desviar la conversación hacia una versión realista de la meta. Tal vez tenga que rehacer el plan, pero este proceso puede servir para crear confianza en ambos lados. Si su jefe ignora las realidades prácticas de lo que quiere hacer, acepte el objetivo sin etiquetarlo de poco realista. Discuta sobre sus preocupaciones, así como sobre qué ha funcionado y qué no ha funcionado en el pasado, y pregunte a su jefe cuáles serán los próximos pasos a seguir. Recuerde que es probable que su jefe y usted estén del mismo lado, aunque no lo parezca. Mantenga la calma y preste atención a cuáles estrategias responde bien su jefe.

Adaptado de “How to Work for a Boss Who Has Unrealistic Expectations”, de Liz Kislik.

Tres preguntas que le mantendrán enfocado en un nuevo trabajo

Los primeros meses en un trabajo nuevo pueden tener un gran impacto en sus posibilidades de lograr el éxito. Mucha gente tiene problemas para decidir dónde concentrar su energía al principio, así que utilice tres preguntas para guiarse.

¿Cómo crear valor? Reconozca qué se espera de usted, para cuándo y cómo será evaluado su progreso. Considere los intereses de todas las partes (no solo de su jefe), y tenga en cuenta que la respuesta a la pregunta puede cambiar con el tiempo.

¿De quién es crucial tener el apoyo? La empresa tiene un panorama político… aprenda a sortearlo. Entérese de quién tiene poder e influencia, y después cree alianzas con esa persona. Si puede ayudar a alguien a cumplir sus metas, tal vez le regrese el favor después.

¿Qué habilidades necesito? Las habilidades por las que obtuvo el trabajo tal vez no sean las mismas que necesites en este momento. Mientras más pronto comprenda qué debes adquirir y desarrollar, mejor.

Adaptado de “5 Questions to Ask When Starting a New Job”, de Michael D. Watkins

Cuando un empleado tenga un bajo desempeño, pídale que evalúe su trabajo

Cuando un subordinado directo tiene un bajo desempeño, decírselo podría ponerlo a la defensiva. Por esta razón debería considerar pedir a la persona que evalúe su trabajo reciente. Al hacerlo permitirá que se abra la conversación y esto ayudará a comprender si sus puntos de vista se alinean con los suyos. Pregunte al empleado cuáles son sus métricas clave y si las está cumpliendo. Si los dos están de acuerdo, pueden centrarse en hablar sobre las soluciones. Si no fuera el caso, explíquele qué ha visto y cite ejemplos específicos en los que se ha quedado corto. Sin embargo, asegúrese de escuchar lo que dice la persona: tal vez descubra que un proyecto es más enredado de lo que creía, por ejemplo. Trabajen juntos para trazar un plan de mejoras. Pregunte al empleado cómo abordará los problemas que identificaron. Pónganse de acuerdo en los objetivos, en un cronograma para lograrlos y en la frecuencia con la que revisará su progreso.

Adaptado de “How to Talk to an Employee Who Isn’t Meeting Their Goals”, de Sabina Nawaz.