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En muchos foros siempre hemos escuchado que “menos del 5% de las empresas familiares sobreviven más de tres generaciones”. Y se argumentan distintas explicaciones para eso, de mayor o menor profundidad, como la que reza “abuelo comerciante, hijo caballero y nieto pordiosero”.
Heinrich Liechteinstein, profesor del IESE Business School, considera que en los negocios propios suelen faltar cabezas pensantes y brazos ejecutantes, y por eso se acude a la familia. No obstante, conviene separar, como en habitaciones, ambas instancias.
Muchos de los problemas surgen cuando se lleva la empresa a la familia, y no la familia a la empresa.
Lo más importante para una empresa familiar es la unidad: el mal ambiente deteriora el crecimiento, por lo que se debe fomentar la comunicación, estar unidos, pasar mucho tiempo juntos y escuchar con respeto.
Si no hay unidad familiar, es preferible separar a alguno de los miembros para que la empresa se conserve. Pero, si por mantener a toda la familia en la empresa, se destruye la unidad, hemos acabado con la riqueza más grande de todas.
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El número de miembros de la familia crece más rápido que el tamaño de la empresa, que el estatus que procuran sus sucesores –en la primera generación suele ser más modesto–, así como el deseo de pertenecer a una tradición, que con el paso del tiempo se suele ir desdibujando. Mientras estos elementos crecen, baja de manera importante la apertura al riesgo y la identidad de la unidad familiar.
De hecho, hay hijos que no saben estar juntos. La pregunta entonces es: ¿Para qué queremos la empresa? ¿Cuál es el propósito del negocio?
Si no hay unidad en la familia, la empresa no sobrevivirá. Si los conflictos se manejan bien, serán beneficiosos para la empresa y para la familia, pero si se manejan mal, serán destructivos para ambos.
En este sentido, el rol de la mujer es relevante porque tiende a defender los intereses de la familia que van desde evitar conversaciones de trabajo en las reuniones familiares, hasta promover en la empresa políticas de tipo work-life balance .
Estructura como aliado
Constituir un protocolo familiar es un proceso, no es un hecho. Si se vive bien ese proceso, ni siquiera haría falta firmarlo.
Para elaborarlo, se puede buscar un asesor externo, pero se debe elegir con cuidado. Hay muchos que dicen que saben del tema, y desafortunadamente no es siempre así. Una manera de elegirlo es organizar un beauty contest en el que la familia se tome el tiempo para escoger al mejor, aún y cuando sea costoso.
La estructura debe ser vista como un aliado, no como un enemigo.
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Esta constitución familiar puede disponer que nadie en la familia sea parte del negocio o precisamente todo lo contrario: que solo personas de la familia puedan dirigir el negocio.
Lo que debe quedar claro es que la primera generación se acabará y ese fin no tiene una fecha determinada. Por eso, se deben prever eventuales situaciones de riesgo desde la primera generación, en la que está el fundador, y es él o ella quien tiene aún cierta potestad de mantener el orden mientras logra prever lo que sucederá cuando falte.
Dentro de la empresa se requieren mentores para los miembros de la familia. Es buena práctica tener en el equipo a ejecutivos con seniority , de 40 años o más, que puedan enseñar con su experiencia y con su ejemplo a los más jóvenes. También para enseñarles a fracasar: la aceptación de la frustración personal no debe ser un sisma familiar ni corporativo.
Por otra parte, ¿quién define que un proyecto sea un éxito o un fracaso? Si la evaluación siempre la hacen el padre o la madre, quizás convenga apoyarse en un externo, que sea capaz de definir métricas más objetivas e imparciales. Aún así, si alguien no es idóneo para esta empresa, debe saber que se le seguirá amando en la familia.
En ocasiones es aconsejable que los hijos se formen fuera antes de incorporarse en el negocio. Para tal fin, es de utilidad hacerse la siguiente pregunta: ¿Cuál sería la experiencia o carrera ideal antes de llegar a la empresa, de modo que cuando se sume al equipo pueda provocar valor al ecosistema familiar?
Por ejemplo, a veces se suma a los desafíos corporativos el de tener un cambio cultural, porque se procura la expansión de la empresa en otros países.
Los negocios familiares se desempeñan mejor que los negocios no familiares, concluye el especialista del IESE.
En efecto, ¿cuántas empresas conocemos que hayan vivido más de 75 años? No obstante, para un negocio familiar es más difícil sobrevivir y ser exitoso por generaciones.
