El “apadrinamiento” –una relación en la que un líder establecido o en ascenso elige a un talentoso empleado de bajo nivel y desarrolla la carrera de esa persona– ciertamente impulsa al pupilo, que recibe acceso a la experiencia y conexiones de quien lo apoya. Sin embargo, los datos muestran que el directivo también obtiene un enorme valor de esa relación. De acuerdo con una encuesta nacional realizada para mi nuevo libro, The Sponsor Effect: How to Be a Better Leader by Investing in Others, los directivos de alto nivel que cuentan con un pupilo tienen un 53% más de probabilidades de reportar que ellos mismos fueron ascendidos en los últimos dos años. Los directivos a nivel de entrada que tienen un pupilo, mostraron un 60% más de probabilidades de haber recibido una asignación desafiante.

Entre los encuestados, que incluyeron desde directivos de nivel inicial hasta CEOs, 39% de aquellos con un pupilo se consideraron “satisfechos con sus legados profesionales” en este momento de sus carreras. Sólo 25% de quienes no tienen pupilos dijeron lo mismo.

Los beneficios del apadrinamiento no recaen sobre los directivos y ejecutivos que simplemente son mentores de alguien de menor nivel. Un mentor ofrece consejo y quizá un par de presentaciones para su aprendiz; el aprendiz escucha educadamente y agradece. Los padrinos y pupilos, por otra parte, están trabajando mutuamente para el éxito de la otra persona. Es esa inversión activa de ambas partes la que hace que la relación sea mutuamente beneficiosa.

Considere a Lou Aversano, el jefe de clientes en el Ogilvy Group, en Nueva York. Aversano ya está en la parte alta del mundo de la publicidad, pero ese es un mundo con bases cada vez más tambaleantes. Conforme los consumidores pasan más tiempo en línea, y los clientes tradicionales solicitan nuevas alternativas a mantenerse bajo contratos de largo plazo, las agencias de publicidad han tenido que reinventarse.

“Debe estar dispuesto a quemar sus botes salvavidas antes de que alguien más los queme por usted,” me dijo Aversano acerca de la industria. Sin embargo, admite que puede ser difícil para los veteranos, que construyeron su éxito a la antigua, el generar ideas para cambiarlo todo. “Vemos las cosas desde una cierta altura, y tenemos sesgos basados en nuestro legado,” explicó.

Para Aversano, la respuesta fue un pupilo: un trabajador más joven, en cuya carrera invertiría personalmente, y en quien podría contar para que respondiera con un buen desempeño, lealtad y una nueva visión del mundo de la publicidad. Para encontrar ese pupilo, recurrió a la red de jóvenes profesionistas de Ogilvy. Él y otros líderes de alto nivel trabajaron con 100 de sus miembros (que tienen una edad promedio de 27) en ideas para transformar la agencia, y observaron y guiaron de cerca a estos jóvenes empleados. Tomó tiempo, pero Aversano encontró a la persona que estaba buscando: un joven llamado Ben Levine. Desde entonces Levine ha ayudado a Aversano a crear una nueva cultura de personal, un nuevo camino al crecimiento y (tanto para la firma como para Aversano en lo individual) un conducto hacia las formas de pensar y trabajar de una generación más joven.

Los pupilos no necesitan ser más jóvenes que usted o tener una cara fresca en la industria. Lo que define a un buen pupilo es que la persona trabaje con efectividad y lealtad para usted, y que ella tenga la habilidad de ayudarlo a expandir sus habilidades y visión del mundo. La última parte usualmente significa alguien que difiera de usted en género, origen étnico, orientación sexual, antecedentes profesionales, estilo gerencial o experiencias de vida. Por ejemplo, he visto a padrinos ganar acceso a nuevos mercados a través de un pupilo que entiende las prioridades de las mujeres en materia de salud, las sensibilidades latinoamericanas o las necesidades de planeación financiera de la comunidad LGBTQ. También he visto a hombres y mujeres llegar a ser CEOs de enormes empresas con la ayuda de pupilos que extienden su alcance y compensan sus brechas de conocimiento y habilidades.

Riesgos

Por supuesto, el apadrinamiento involucra riesgos. Pueden ocurrir malos entendidos, especialmente cuando sus pupilos son (como muchas veces deberían ser) diferentes a usted. También puede ser complicado evitar que la relación absorba demasiado tiempo (su pupilo debería hacer la mayor parte del trabajo). Después está el riesgo de que un pupilo en el que ha invertido, tiempo, responsabilidades y capital de reputación, lo decepcione al no mejorar los resultados, no impresionar a partes interesadas o no reducir su carga de trabajo. Algunos pupilos incluso traicionan la confianza de su padrino.

Sin embargo, al hacerlo bien, los beneficios de tener un talento junior que trabaje a su favor, realizando tareas para las que usted no tiene tiempo, habilidades o inclinación, son demasiado grandes como para ignorarlos. Los padrinos prudentes pueden mitigar los riesgos de invertir en un pupilo siguiendo siete pasos:

Identificar: Sepa qué buscar en pupilos potenciales, empezando con desempeño y confianza.

Incluir: Busque pupilos que sean diferentes de usted, ya sea en mentalidad (muchas veces debido a un diferente ámbito de conocimiento o por pertenecer a una generación diferente) o en género, origen étnico u orientación sexual.

Inspirar: Asegúrese de que los valores de sus pupilos se alineen con los de usted, y use sus ambiciones para ayudarlos a avanzar en sus carreras.

Instruir: Ayude a sus pupilos a corregir sus brechas de conocimientos o habilidades.

Inspeccionar: Evalúe continuamente el desempeño de sus protegidos.

Instigar un acuerdo: Cuando tenga confianza de que los pupilos están brindando valor, pregúnteles cómo usted puede retribuirles añadiendo valor a sus carreras.

Invertir en tres formas: Invierta su capital, influencias y protección. Respalde y promueva vigorosamente a sus pupilos y hable en su favor cuando lo necesiten.

Tanto si usted es un directivo de nivel medio que buscar forjar su nombre, o un ejecutivo de alto nivel que busca expandir su productividad y el alcance de su influencia, un pupilo puede ser la respuesta.

Sylvia Ann Hewlett es la CEO de Hewlett Consulting Partners.