Las empresas familiares son un reto doble para sus propietarios: por un lado, está la necesidad de levantar el negocio; por otro, el riesgo de que ese éxito divida al grupo familiar, con consecuencias directas sobre los resultados de la empresa.
Los hermanos Lacayo, Silvio, Mauricio y Manfred, lo saben pero eso no los detuvo y hoy se dedican a hacer crecer el negocio familiar desde adentro. Sin embargo, solo uno de ellos tiene el puesto que dirige a los demás, y lo ocupa hace más de 20 años. ¿Cómo hace Silvio Lacayo Beeche para gerenciar su negocio y dentro de él a su familia?
El secreto está en elegir un área estratégica, sin competir. “Por ejemplo, yo soy el gerente general, y de mis dos hermanos uno es ingeniero de sistemas, entonces ve toda la parte operativa de la compañía y la tecnología; el otro tiene una maestría en banca y finanzas y se encarga de la gerencia financiera. Hemos podido acoplarnos para trabajar en armonía”, afirma el mayor de los Lacayo.
¿Cuál es el principal reto de asumir un negocio que, además, es el patrimonio de la familia?
Ha sido cómo llevarla a ser una empresa exitosa y manejar las relaciones familiares mientras se compite en un sector tan demandante como la banca. Cómo hemos ido poco a poco incorporando las mejores prácticas a nivel mundial , adaptándonos en junta directiva y comités con personal externo de la familia Lacayo, para que exista un balance entre el tema familiar y el empresarial.
“El segundo gran reto es mantener el código familiar en el tema de remuneraciones, liderazgo, lo cual hemos hecho muy bien al tener cada uno (los tres hermanos y mi padre que trabajamos en la empresa) diferentes liderazgos y áreas de negocio”.
¿Cuándo implementaron el código familiar?
Eso fue hace más de 10 años. Contratamos un consultor externo y no es nada complicado: tema de remuneraciones, cuándo la tercera generación podía entrar a trabajar en la empresa, conflictos de intereses y ese tipo de cosas que ya tenemos bien tipificadas.
¿Por qué decidieron utilizar este sistema del código familiar?
Es gracias a la visión de mi padre, quien siempre se informó sobre cómo proteger a la familia y a la empresa. Él, como hombre visionario, propuso el código de familia y agendamos una reunión familiar de trabajo cada tres meses para revisar diferentes temas de importancia.
¿Y cómo manejan las actividades familiares? ¿Ahí tienen conversaciones de trabajo?
Tratamos de que no sea así. Hemos acordado que en asuntos sociales, cumpleaños y otros extracurriculares de la compañía, no se toque el tema de la compañía. Y casi casi siempre pasa así. A veces alguna cosita se tiene que discutir, pero tratamos de separar muy bien la responsabilidad y los negocios, y lo que es el tema personal de cada uno.
¿Cuáles son las fortalezas de esta generación que usted lidera, en comparación con la administración anterior?
Donde he visto un cambio más importante ha sido en la forma de liderazgo de esta segunda generación. Nosotros somos más inclusivos, mi forma de ser es un poco más de escuchar a las diferentes jefaturas. Yo me reúno con ellos todos los lunes para escucharlos, que propongan soluciones a los problemas y dar seguimiento a que una vez tomadas las decisiones estas se ejecuten.
“Siento que las generaciones anteriores eran de un liderazgo más dictatorial, más desde la imposición”.
¿Cuáles son los desafíos para ejercer este liderazgo más inclusivo?
Uno de los temas que más me han costado es el de los millennials . Yo tengo 45 años y nosotros resolvíamos las necesidades de otra forma, ahora ellos resuelven todo con un clic; las necesidades deben ser satisfechas de una forma muy rápida y puntual, todo tiene que ser tecnológico.
“Entonces, lo que hicimos fue incorporar gente más joven en las áreas tecnológicas para que nos ayudaran a hacer inteligencia de negocios. Todo eso es un mundo al que hemos tenido que adaptarnos, y creo que Desyfin lo va haciendo bien”.
Eso sería de cara al cliente final millennial, pero incluir talento más joven también debió representar un reto para la empresa...
Sí. En Recursos Humanos han tratado de hacerlos sentir como si estuvieran en su casa. A través de la asociación solidarista que tenemos, se les brindan una serie de beneficios para que puedan cubrir gastos como estudiar, comprar carro, temas de ocio. Se han hecho varios programas para que este personal esté más contento, pero sí hay todavía mucho que hacer, en materia de la forma como ellos trabajan. Por ejemplo, aquí somos muy estrictos con el tema de los horarios, pero hemos sido flexibles con ellos para que puedan estudiar, o les damos un día personal al año. Cosas así como para que vayan teniendo algunos beneficios extras. Pero sí, acoplarse a los millennials es complicado.
¿Cuáles son las principales obligaciones de su puesto?
La semana arranca con la reunión de jefaturas y gerencia, se revisan los objetivos de la semana y planes a corto plazo para lograrlos. El miércoles es el día de comité de crédito, que en Desyfin es muy importante, es una maratón interesante.
“Casi siempre el jueves voy a otros comités, como el de riesgos y el viernes es un día que lo tomo más para hacer negocios. Me reúno con la fuerza de ventas para ver temas de negocios y de seguimiento de clientes que van a venir a comité de crédito. Así básicamente es como tengo la semana distribuida, cuando no tengo que salir fuera de San José o del país”
“Mi día arranca como a las 8:30 a.m. y termino entre 7 y 7:30 p.m. todos los días”.
¿Y cuál es su rol dentro de estos comités y sesiones? Por ejemplo, es de suponer que la aprobación de créditos no pasa siempre por la gerencia general...
No, no. Tenemos subcomité y comité de créditos, y tienen límites: el subcomité ve de $500.000 para abajo y el comité de ahí para arriba. Y los créditos criterio 2 ($110.000 para abajo) esos los firman dos gerentes, no necesariamente tengo que estar yo. Varios gerentes tienen facultades para firmar ese tipo de créditos.
¿Y en el viernes de negocios cuál es su función? Le pregunto porque cuesta imaginar al gerente general en tareas de negociación, por ejemplo.
Vieras que a mí eso me gusta, porque una de mis fortalezas es escuchar a las personas y entender sus necesidades. Muchas veces en banca estamos acostumbrados a entrar con una serie de necesidades y nos reciben con una serie de requisitos, antes de que el banquero escuche esas necesidades. Obviamente no puedo ir a visitar a todos los clientes, si no que hago rutas de visita con los ejecutivos y trato de visitar todos los que pueda.
“Pero ese viernes lo bonito es que los ejecutivos vienen a plantear los negocios de sus clientes y es una oportunidad para escuchar esas necesidades, aunque yo no los haya ido a visitar”.
¿Cada cuánto dedica tiempo a la estrategia del negocio?
Después de la apertura que se dio del capital hace dos años, que vendimos una participación al gobierno de Noruega, ellos nos han venido ayudando en un plan estratégico de cinco años y también para abrir en Centroamérica. El plan se valida cada año, se hace una reunión estratégica con miembros de Junta Directiva, los accionistas y un grupo estratégico que traemos siempre de afuera, que en este caso fue Deloitte.
“Lo que estamos haciendo es revisiones trimestrales, donde las diferentes áreas llevan sus seguimientos del plan, cuáles han sido sus avances, por qué sí y por qué no, y cuál es el plan que tienen para llegar a su meta”.
¿Qué pasa cuando surge un problema serio? ¿Cómo enfrenta usted una situación grave?
Mi personalidad es ecuánime, trato de ver siempre una solución en cada problema. Hay que tratar de sacar lo positivo de lo negativo, lo importante es escuchar, aceptar que hay un problema –porque muchas veces la gente no acepta los problemas– y buscarle la solución. Puede ser que se trate de algo serio y se requiera un plan de trabajo de varios meses o puede depender de una decisión para una solución inmediata.
¿Cuáles conductas o situaciones le quitan la ecuanimidad?
Lo que tiene que ver con ética y valores. Es algo muy importante porque al ser un empresa familiar, uno viene al trabajo con los valores que le han inculcado desde niño. Hay temas que no son de discusión. En asuntos de valores o ética, sí tomo decisiones drásticas. Hemos venido trabajando mucho con eso, trabajando con consultores externos en capacitaciones, para que comulgar con esos valores sea del día a día.
¿Quiénes le reportan a usted directamente?
Las gerencias: mis dos hermanos (sistemas y finanzas), un subgerente general, el gerente de crédito, de negocios, de riesgos, básicamente es la línea gerencial. Siguen las jefaturas de áreas que es otra área muy fuerte de la empresa. Para mí es muy importante tener liderazgo y empoderamiento en estas jefaturas porque son los que posibilitan que las grandes cosas sucedan.
¿Y cuánto conocimiento directo tiene usted de esta segunda línea? ¿A quién le reportan ellos?
Le reportan a las gerencias pero yo también doy seguimiento a sus informes y reportes en los comités.
Eso en el tema de trabajo ¿y en el plano más personal?
Casi el 100% de las jefaturas tienen mucho tiempo de estar en la compañía. Yo los conozco en forma personal, trato de siempre tener ratos de ocio, tenemos un equipo de fútbol y al principio yo era el portero, pero ahora soy el entrenador. Sí saco tiempo para dedicar al tema personal y del deporte. Trato de inculcarles que si están bien en sus hogares, van a estar bien en su trabajo, que se acerquen a Dios. Todos tenemos problemas y es importante escucharlos, porque si ellos están bien en la parte personal, van a estar bien en la empresa, y ese es un tema relevante para nosotros.
Si fuera necesario, ¿a usted le toca llamarle la atención a sus hermanos?
Sí, y nosotros tenemos muy claros los roles de cada uno dentro de la organización. Y bueno, si hay que llamar la atención en algún tema que está mal, que hay que corregir, me toca a mí hacerlo. Y no hay ningún problema.
¿Cómo se equilibra entre trabajo y tiempo libre?
Para mí, la familia es el pilar de cualquier ser humano. Un gran reto es dedicarle tiempo en una posición como esta. ¿Qué hago yo? Trato de quedarme con mis hijos en la mañana: me despierto a las 5:30 a.m. y los acompaño en el proceso de alistarse para ir a la escuela, nos sentamos a desayunar todos juntos en familia y conversamos de sus temas. A las 6:45 a.m. que el bus para por ellos, me queda un ratito para hacer ejercicio, casi siempre correr o andar en bicicleta. Voy saliendo de mi casa como a las 8 a.m. y ya no hay presas, entonces vengo más tranquilo a trabajar.
“En las noches me pasa al revés: si salgo más temprano me topo todas las presas, entonces me quedo trabajando tarde y llego ya cuando mis hijos van a dormir.
“Los fines de semana sí son para la familia y para dedicarles más tiempo”.
¿Cómo ve su futuro laboral en Desyfin?
Me veo trabajando hasta el último día aquí. Lo que no me veo es todo el tiempo como gerente, no porque crea que no lo puedo hacer sino porque me parece necesario darle oportunidad a otras personas y que yo vaya a servir a la compañía desde una perspectiva más estratégica, sobre todo cuando comencemos a expandirnos en Centroamérica.
“En esa coyuntura, se va a necesitar algo como una vicepresidencia ejecutiva, que vaya a supervisar las funciones de los gerentes de cada país. Entonces, conforme vayamos avanzando en ese plan estratégico, me parece que habrá una oportunidad, puede ser de traer un gerente externo o algún interno”.
¿Y más o menos de cuántos años estamos hablando para que se dé ese cambio?
Yo diría que anda entre dos y tres años. En realidad, la idea de nosotros es ir creciendo, diversificando los riesgos (país, moneda) y buscando oportunidades.
“Con el tema de banca no podemos quedarnos pequeños, tenemos que pensar en ser más grandes porque, si no, los competidores nos van a ganar la carrera. Si puedo servirle a la organización desde una perspectiva más estratégica, ¿por qué no?”.
