Por: David Sturt.   2 julio

Cuando dejé mi trabajo en la O.C. Tanner Company, basada en Salt Lake City, para ayudar a crear una startup tecnológica en Portland, Oregon, Estados Unidos hace 19 años, no tenía intención de regresar. Había amado mi trabajo, pero estaba avanzando hacia otras oportunidades. En el almuerzo de despedida con mi equipo, todos nos sorprendimos y ciertamente nos tensamos un poco cuando el CEO llegó y pidió decirnos unas palabras. Explicó que me quería agradecer personalmente por el trabajo que había hecho y me dijo que tenía una invitación abierta para regresar a la compañía si las cosas no funcionaban. Entonces llevó la mano al bolsillo de su saco, me pasó un boleto de ida a Utah, y dijo “Lo digo en serio.”

El encuentro fue inesperado —yo no había interactuado mucho con el CEO durante mis años en O.C. Tanner— pero dejó una marca indeleble. Terminé no usando ese boleto de regreso, pero cuando él me llamó dos años y medio después, justo cuando la startup a la que me había unido estaba despegando, lo escuché. Y, cuando me ofreció el puesto que había tenido mi antiguo líder, acepté la oferta.

Siendo muy importante la inducción y la construcción de lealtad, necesitamos dedicarle una energía similar a lo que hacemos cuando se van los empleados. Puede ser fácil descartar a las personas que salen, pero hay muchas razones para apreciarlas y respaldarlas.
Siendo muy importante la inducción y la construcción de lealtad, necesitamos dedicarle una energía similar a lo que hacemos cuando se van los empleados. Puede ser fácil descartar a las personas que salen, pero hay muchas razones para apreciarlas y respaldarlas.

Los líderes asignan una gran prioridad al reclutamiento y la inducción, y por buenas razones. Esos primeros días o semanas pueden ser muy influyentes. De hecho, nuestra investigación muestra que cuando la inducción es exitosa –cuando se centra en el entrenamiento, conecta el trabajo de la nueva contratación con las metas generales de la compañía y reconoce los logros tempranos– se incrementa 70% el sentido de pertenencia del nuevo empleado, 50% el involucramiento de los trabajadores y 37% el entendimiento del propósito organizacional. Por el contrario, una mala experiencia de inducción puede dejar a los nuevos empleados con incertidumbre acerca de su decisión de unirse a la compañía, su rol o incluso su futuro en la empresa.

La rotación es costosa, y los estudios muestran que hasta la mitad de los nuevos empleados se van poco tiempo después de iniciar dentro de 120 días en el caso de los empleados por hora, y dentro de los primeros 18 meses para las contrataciones de alto nivel. Casi una cuarta parte de los trabajadores estadounidenses han estado en sus posiciones actuales durante menos de un año.

Siendo muy importante la inducción y la construcción de lealtad, necesitamos dedicarle una energía similar a lo que hacemos cuando se van los empleados. Puede ser fácil descartar a las personas que salen, pero hay muchas razones para apreciarlas y respaldarlas.

Opciones

Primero, como mi historia muestra, recontratar es una opción tangible y muchas veces inteligente. Las compañías que traen de regreso a exempleados se benefician de su profunda familiaridad con la cultura y los procesos, ahorrando los gastos de entrenar a una contratación completamente nueva (a un costo de hasta seis a nueve meses del salario de la persona que salió). La persona recontratada trae consigo la experiencia, pericia y contactos que ganó mientras estaba fuera. Cuando regresé a O.C. Tanner, por ejemplo, encontré que las lecciones que aprendí construyendo una startup exitosa me ayudaron considerablemente en mi nuevo y más amplio rol.

Incluso si usted no termina recontratando a un antiguo empleado, encontrará otras ventajas de brindarles una experiencia de salida que sea positiva y significativa. Pueden probar ser recursos valiosos durante la transición y tenderán más a ayudar si no se van de la compañía en malos términos. Aquellos que se quedan verán que la compañía se preocupa por sus trabajadores y no los trata como engranajes en una máquina, que son fácilmente ignorados o descartados cuando dejan de ser útiles. Y los empleados que han salido en una nota de apoyo podrían recomendarle su organización a trabajadores talentosos a los que conozcan en el futuro, creando una nueva red de talento a la cual recurrir.

He aquí algunas formas de darle mejor salida a los empleados valiosos.

Escuche

Cuando alguien le dice que se va, escuche lo que tiene que decir respecto al por qué. Respete el hecho de que ha iniciado una conversación difícil y está compartiendo sus razones de introducir un cambio en su vida. ¿La persona está dejando a su trabajo, equipo o gerente? ¿o se va en busca de otra oportunidad? Podría descubrir que hay situaciones de las que no estaba consciente, y aunque esta conversación podría haber llegado demasiado tarde para que usted ofrezca una solución que evite la salida de este empleado en particular, podría mejorar las condiciones laborales para el resto de sus trabajadores.

Muestre aprecio

Usted quiere tener una conversación honesta con el empleado que sale, para mostrarle que lo aprecia. Esta es su oportunidad de señalar las formas específicas en que la persona ha contribuido al equipo y al éxito de la compañía. También puede señalar los talentos y habilidades que el empleado podría no haber notado en su persona, pero que lo ayudarán a ser exitoso en su nuevo trabajo. Piense en ello como un regalo de despedida.

Manténgase en contacto

Sus esfuerzos no deberían detenerse después de que los empleados salen por la puerta.

Mantenga el contacto. Si los ve en eventos de la industria, o en redes sociales, acérquese. Si visita la nueva ciudad en la que él vive, invítelo a almorzar. Estos gestos muestran que incluso cuando los empleados están fuera de la nómina, siguen siendo valiosos miembros de la comunidad extendida de la empresa.

David Sturt es vicepresidente ejecutivo en O.C. Tanner Co.