EscucharNinguna industria está cayendo más rápido que las ventas al menudeo. Solo hace un par de meses, Sears, la empresa de 125 años –alguna vez el mayor vendedor al detalle del mundo– solicitó declararse en bancarrota. El público ha llegado, más o menos, a esperar el cierre de tiendas como Macy’s, Sears y Toys R Us. Las que logran escapar son cadenas de descuento que compiten agresivamente con base en precio.
La competencia de precios lastima. También afecta a las marcas que se venden dentro de las tiendas, lo que en parte explica por qué gigantes de los productos de consumo, como Procter & Gamble, están viendo estancarse las ventas de productos como el detergente Tide, las navajillas Gillette y la pasta dental Crest.
La consultora Catalina reveló que 90 de las principales 100 marcas de bienes de consumo empacados han perdido participación de mercado. En términos de dólares, los jugadores pequeños —definidos como aquellos con ventas menores a los $1.000 millones— le arrebataron aproximadamente $15.000 millones a sus pares de mayor tamaño entre 2012 y 2017.
Los consumidores ahora compran más en línea, haciendo menos viajes a las plazas y viendo menos promociones en tienda. Harry’s, una pequeña y moderna compañía de navajas de afeitar, atrae más seguidores de Instagram y subscripciones de producto a través de su sitio web de lo que nunca podría obtener un pasillo completamente surtido de Gillette en un supermercado. Por ende, Harry’s ha crecido anualmente 35% de 2014 a 2016, tres veces más rápido que el promedio de la industria, controlando el 9% de todas las ventas en línea de navajas de rasurar.
Mientras que el pasillo de Gillette en el supermercado local se dirige exactamente a un barrio, el sitio web de Harry’s llega a millones. Harry’s apuntala los hábitos de suscripción de sus consumidores recurrentes, mientras que Gillette depende de las compras por impulso en tienda. Cuando alguien compra una navaja en tienda, Gillette no tiene idea de quién está comprando qué y cuándo; Harry’s sí lo sabe.
Novatos como Harry’s todavía representan solo una fracción del mercado en general, pero han capturado la mayoría del crecimiento desde que entraron en este, una característica que define a la innovación disruptiva. Por ello P&G ha estado reestructurándose durante 20 años sin muchos resultados, de acuerdo con un antiguo director financiero. No importa cuán bien P&G se reorganice, no puede revertir el declive de $83.000 millones en ventas en 2008, a $65.000 millones en 2017 sin aprender algunos trucos nuevos.
Me topé con un reporte de The Wall Street Journal acerca de Johnson & Johnson y cómo las malas ventas de su champú para bebé han forzado a la compañía a realizar una apuesta desesperada. Johnson & Johnson eliminará el tinte amarillo de su icónico champú para bebé con rizos dorados, volviéndolo claro. Si es que esto ayudará a Johnson & Johnson a largo plazo, nadie lo sabe. Sin embargo, la lentitud en las ventas refleja la misma dinámica que P&G ha estado enfrentando: participación de mercado perdida a manos de marcas más pequeñas, una excesiva dependencia hacia los vendedores tradicionales y la incapacidad de crear relaciones directas con los consumidores en un momento en que el comercio electrónico está explotando.
El año pasado, P&G usó su fuerza como el mayor anunciante del mundo para obtener más información sobre la efectividad de los anuncios digitales en Google y Facebook. Redujo sus gastos en anuncios digitales en más de $200 millones y lanzó un ultimátum para que las firmas tecnológicas se vuelvan más transparentes. Ese es un buen inicio, pero también necesita una nueva visión.
El inversionista activista Nelson Peltz, que forma parte de la junta directiva de P&G, tiene dicha visión. Él argumenta que P&G “debe reconocer que otros inevitablemente generarán nuevas ideas, nuevas oportunidades de crecimiento y nuevos productos que están a la moda con los consumidores”. También sugiere que “P&G debe ser efectiva para adquirir marcas pequeñas, medianas y locales, además de usar su potencial de marketing e investigación y desarrollo, para llevarlas al siguiente nivel.”
Lo que Peltz sugiere es exactamente lo que el fabricante chino de teléfonos inteligentes Xiaomi ya está haciendo.
Para marzo del 2016, Xiaomi había invertido en 55 empresas emergentes, generando productos desde baterías hasta purificadores de aire. De estas compañías, 29 fueron incubadas desde el inicio por Xiaomi, y cuatro ya eran unicornios con valor de más de $1.000 millones. Lo que Xiaomi le ofrece a las startups es una combinación de financiamiento e incubación al “tomar participación minoritaria” de forma que las empresas emergentes “estén mucho más incentivadas y dispuestas a pelear en las líneas del frente," explicó Liu De, cofundador y vicepresidente de Xiaomi.
Las startups típicamente reciben acceso a la marca y las redes de distribución de Xiaomi, su canal en línea, su app y sus 300 tiendas fuera de línea. Como resultado, Xiaomi se posiciona no solo como un fabricante de teléfonos de bajo costo, sino también como un líder emergente entre los fabricantes de “dispositivos conectados para el hogar”.
P&G debería hacer lo propio. No puede seguir siendo una mera “corporación industrial con un futuro basado en la tecnología”, sino que necesita convertirse en un hogar de marcas emergentes que dirige tiendas fugaces, hace entregas a domicilio, alienta modelos de suscripción y selecciona identidades de productos atractivas, mientras reúne amplios datos de los consumidores para guiar la innovación de nuevos productos. En efecto, hacer muchas apuestas y ser dueña de numerosas empresas, que generalmente operan separadas, pero usar algunas capacidades centralizadas clave, como la marca, para brindarle a cada una de sus subsidiarias algo que las compañías independientes de productos de consumo no pueden imitar.
Esta estructura le permitiría a P&G copiar de mejor forma lo que hacen novatos como Harry’s. La startup, a pesar de ser un fabricante, digitaliza a todos los consumidores (como Netflix), controla la experiencia del usuario a través de integración vertical hacia adelante en el ámbito de las tiendas físicas (como Amazon.com al comprar Whole Foods), y realiza análisis de datos para orientar la innovación de productos (como Taobao de Alibaba).
¿Dichos pasos son demasiado audaces para una compañía de Cincinnati con capitalización de mercado de $235.000 millones? El hogar de marcas con 180 años de trayectoria no habría logrado sobrevivir tanto sin tomar pasos audaces en el pasado.
Cuando las primeras cajas de Tide salieron a la venta en 1946, fue el primer detergente sintético que podía limpiar la ropa, “sin hacer que los colores se atenuaran o desgastaran”. Antes de Tide, todos los jabones eran fabricados “naturalmente” calentando grasas animales o vegetales con agua en una base alcalina. Los beneficios de un detergente sintético que hace que “la ropa blanca se vea más blanca” eran tan evidentes que en apenas tres años Tide superó a todas las demás marcas en el mercado y se convirtió en el detergente número 1. Tras la introducción de Tide, P&G “ya no sería una compañía de jabones” sino que “se convertiría en una corporación industrial con su futuro basado en la tecnología”.
Sin embargo, dentro de P&G, los directivos temían que los nuevos productos pudieran arrebatarle ventas a su amado jabón marca Ivory. Solo el presidente William Cooper Procter se mantuvo como un defensor a ultranza de los detergentes sintéticos. En una memorable declaración dirigida a su equipo, él dijo, “este [detergente sintético] podría arruinar el negocio del jabón. Sin embargo, si alguien va a arruinar el negocio del jabón, mejor que sea Procter & Gamble”.
Howard Yu es el autor de LEAP: How to Thrive in a World Where Everything Can Be Copied, y el profesor LEGO de administración e innovación en la escuela de negocios IMD en Suiza.
