Por: Jéssica I. Montero Soto.   14 octubre
La pandemia mezcló las dinámicas casa, escuela, trabajo, y algunas organizaciones enfrentan dificultades para flexibilizarse de cara a las necesidades de sus colaboradores y sus familias. Foto: Shutterstock
La pandemia mezcló las dinámicas casa, escuela, trabajo, y algunas organizaciones enfrentan dificultades para flexibilizarse de cara a las necesidades de sus colaboradores y sus familias. Foto: Shutterstock

La próxima revisión en las condiciones del teletrabajo dentro de Google será en junio 2021. Mientras tanto, el 100% de personas empleadas por el gigante de la tecnología hace trabajo remoto. ¿Cómo le caería a usted esa decisión, si la protagonista fuera su empresa?

En Costa Rica, una decisión similiar completaría un año y tres meses de labores remotas, contando a partir de la declaratoria de emergencia nacional en marzo. Pero cubrir ese tiempo de funciones desde casa puede ser un desafío para empresas, colaboradores y familias que se enfrentan a condiciones distintas de las que se ofrecen en Sillicon Valley.

En las organizaciones donde el teletrabajo llegó a la fuerza, es probable que aún haga falta una estructura que soporte su aplicación a largo plazo. Y hay factores que complican más el panorama: si entre los colaboradores hay padres y madres, si el negocio está batallando con los cambios del mercado o si la operación depende de la presencia de un segmento de la planilla.

Para algunos, lo que sucede es un “disturbio sincrónico”, es decir, todo está fallando al mismo tiempo. (Vea: Sincronización)

En países como Alemania y España ya están ensayando soluciones, de las cuales su empresa puede aprender.

Desafíos

La pandemia demostró que la gestión del talento se debe ver como una actividad dinámica: siempre está en evolución y se ve modificada por factores internos y externos, muchos de ellos inesperados. Esta vez la causa es la prevención del coronavirus, y siempre puede haber nuevos desafíos.

Las primeras manifestaciones de una preparación débil para el trabajo remoto suelen ser estrés, saturación y carencia de límites en horarios, cargas de trabajo y desproporción en los objetivos.

Natalia Severiche, gerente de país de ManpowerGroup de Costa Rica advirtió de que estas son algunas de las diferencias fundamentales entre las organizaciones locales, donde es necesario el desarrollo de una cultura de flexibilidad, aprendizaje continuo y visión estratégica a largo plazo que incluya la relación con la gente.

“Las decisiones tanto operativas como comerciales deben ir de la mano de la información y los datos, pensando siempre en aportar el desarrollo y la productividad a largo plazo y considerando cuál es la mejor solución para, en un futuro, enfrentar lo que venga”, afirmó Severiche.

¿Por qué Google eligió junio? La selección del mes hecha por Google resulta estratégica: marca el verano del hemisferio norte, con todas sus ventajas climáticas, y da tiempo suficiente para que exista ya una vacuna que permita hacer mejores proyecciones. Otros han ido más allá: empresas como Twitter, Square and Facebook hace meses anunciaron que no planeaban cambiar sus roles de teletrabajo en el futuro inmediato. El CEO de Twitter y Square, Jack Dorsey, fue citado por Forbes afirmando que está abierto a que sus colaboradores teletrabajen “para siempre”.

Jorge de Mezerville, director de Consultoría de PwC, afirmó que al hablar de un país entero, cualquiera que sea, siempre surgen debilidades que los diferencian de los ecosistemas avanzados con que cuentan organizaciones como Google o Facebook.

“Ahora bien, el hecho de que como país no podamos llevar a la práctica una decisión como la de Google, no significa que la pandemia no haya venido a romper una serie de paradigmas a nivel global. Entonces, ¿por qué no es viable para Costa Rica poder implementar el trabajo remoto para un 100% o un porcentaje muy alto del recurso humano de los sectores público y privado? Bueno, primero porque para esto no hay una fórmula general, las tareas teletrabajables dependen de una serie de factores”, advirtió de Mezerville.

El especialista también hizo énfasis en la capacidad ideal que deberían tener las empresas en términos tecnológicos para poder habilitar el trabajo remoto, con los equipos y la conexión adecuada en cada casa, además de la necesaria cultura digital y competencias digitales que le permitan a los líderes implementar con éxito una estrategia de teletrabajo.

Este era el desarrollo de competencias que se ha promovido desde las consultorías especializadas durante casi una década, y que las empresas tardaron en adoptar y debieron improvisar.

Cristina Cubero, consultora especializada en gestión del talento y nuevas tendencias, enfatizó que si bien algunos de los elementos para el éxito del teletrabajo se resolvieron de forma contingente, la transformación debe ser más profunda, con normativa y cambios estructurales y permanentes.

Algunas de esas modificaciones necesarias son:

- Ajustes en diseño organizacional orientado a esquemas híbridos (tres días remotos promedio en áreas administrativas y menos en ventas o servicio al cliente) y flexibles. (Impulso a equipos ágiles y roles aumentados, con más capacidad de decisión).

- Revisión de figura de horario a la carta: como lo impulsa España (vía legislación laboral) o esquemas de común acuerdo empresa y trabajador.

- Revisión de pago de Internet- electricidad e infraestructura asociada.

- Revisión de esquemas de beneficios: Deben rediseñarse para que su impacto y valor permanezcan. Existe avance en este punto, las empresas están brindando esquemas de atención médica por plataforma virtual, bono digital para compra de equipo y similares.

- Revisión de gestión del trabajo y derecho a desconexión: mayor enfoque en los objetivos para una adecuada gestión de tiempo flexible.

- Apoyo al desarrollo de liderazgo en entornos híbridos

En países como España, se legisló para que los colaboradores en condiciones especiales –de cuido de adultos o de menores, por ejemplo– puedan presentar una propuesta de horario
En países como España, se legisló para que los colaboradores en condiciones especiales –de cuido de adultos o de menores, por ejemplo– puedan presentar una propuesta de horario "a la carta" para cumplir su jornada, en otros sitios, como Alemania, se promueve que trabajen por objetivos. Foto: Shutterstock
Avances

La transformación a corto plazo es posible, pero requiere objetivos claros y mentalidad flexible. Una de las empresas que logró acelerar su proceso de transformación fue Zepol.

María Alejandra López, directora general de la empresa, afirmó que la pandemia les permitió identificar cuáles puestos requerían presencia en la planta, y amplió en forma sensible su visión sobre cuáles posiciones podían adaptarse al teletrabajo.

Todas las personas en esas tareas permanecen en teletrabajo y la empresa desarrolló ajustes logísticos para asegurar que sus condiciones laborales se mantuvieran lo más parecido posible a la oficina, y que cumplir sus tareas no se convirtiera en una carga económica adicional.

Lucrecia Campos, directora de Gestión de Talento de Zepol, afirmó que la empresa provee a los colaboradores los insumos y suministros necesarios para cumplir con su trabajo diario, mediante el servicio de mensajería.

Antes de la pandemia, Zepol ya contaba con herramientas tecnológicas para teletrabajar y tenía el objetivo de unir sus equipos regionales; la aceleración del proceso les permitió realizar más reclutamiento y selección de personal en Costa Rica y en toda la región.

“El teletrabajo nos ha permitido un mayor acercamiento con los compañeros de la región y sus necesidades, en tiempo real. Para nosotros no solo han desaparecido las fronteras, sino los paradigmas”, aseguró Campos.

La adopción rápida, flexible y estratégica hecha por Zepol es ideal, pero está lejos de ser la norma. Su caso se ve favorecido por la alta demanda que experimentaron los productos de la compañía a partir del inicio de la crisis.

Además, hay giros de negocio donde una virtualidad generalizada o para la mayoría es más difícil de alcanzar, en especial si tienen un componente de venta directa a cliente final o si brinda servicios. Un caso de éxito es el de Grupo Purdy, que optó por dividir el equipo y aplicar roles.

Como primer paso, Purdy hizo un diagnóstico de población vulnerable entre colaboradores y sus familias, para tomar medidas de protección adecuadas.

Melissa Moreira, directora de Gente Purdy, explicó que esa fue la información base para implementar el teletrabajo rotativo, con el objetivo de disminuir la cantidad de colaboradores presentes en las instalaciones de la empresa, reducir la posibilidad de contagios por COVID-19 y seguir brindando el servicio a clientes.

“Consideramos que los horarios rotativos contribuyen de alguna manera a mantener la salud mental de nuestra Gente Purdy, sobre todo, porque asistir a las oficinas o sucursales puede significar una alternativa después de varios meses de estar en casa”, afirmó Moreira.

La empresa ha invertido en desarrollo de protocolos internos que incluyen innovaciones tecnológicas, como sensores de distancia.

Sincronización
La pandemia tomó la tradicional dinámica casa, escuela, trabajo y llevó a la sociedad en pleno a un “simulador del futuro”, una especie de “disturbio sincrónico”, donde todo cambia a la vez y con fuerza. Considerando el significado de resiliencia debe aprovecharse ese desajuste para moldear una mejor dinámica social pospandémica, una de mayor bienestar y productividad. La construcción de esa dinámica tiene algunos requisitos base:
Modalidades híbridas de vida: de trabajo- teletrabajo y oficina, educación virtual sincrónica, asincrónica y presencial. Esto activa nuevos lugares para trabajar y estudiar. Impulsa el trabajo diferido y amplía el trabajo colaborativo y las plataformas que contratan trabajo más que trabajadores. Amplía las posibilidades y accesibilidad del aprendizaje y podría dinamizar el desarrollo de habilidades.
Cambios en las dimensiones del tiempo y horarios: un dimensionamiento diferente del tiempo; no toda la sociedad se activará de forma sincrónica (en un mismo horario o tiempos), giraremos en diferentes horarios y modalidades de interacción, no solo hablando de las ocho horas diarias sino de ciclos mensuales diferenciados. Esto por la llegada de más canales digitales e interacción virtual.
Alfabetismo digital: las sociedades deben ser digitales, no se centra solo en el trabajador digital sino en el ciudadano digital. Países como Alemania, Uruguay, están impulsando iniciativas para eliminar el analfabetismo digital que marginaría a sus ciudadanos.
Evolución de la Inteligencia Artificial: pasará de entes asistenciales a entes autónomos que impulsan un planteamiento de segunda ola de transformación del talento.
Fuente: Cristina Cubero, consultora