Este debe ser el rol del CEO como líder en tiempos de la pandemia por coronavirus

Es en tiempos de incertidumbre cuando los puestos de liderazgo muestran el valor estratégico de quienes los ocupan. Sus principios, su visión de la empresa y su capacidad para llevar al equipo en la misma dirección, serán la clave en la operación durante y, especialmente, después de la crisis.

¿Cómo es liderar en medio de una pandemia con implicaciones económicas impredecibles? En cada caso será diferente, según el impacto directo, la magnitud de la operación y los recursos disponibles. La preparación ante el riesgo ya habrá mostrado su utilidad en las empresas donde existía y serán estas las llamadas a tener más éxito.

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La tarea es abrumadora. Octavio Martínez, director del Centro Latinoamericano para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible (CLACDS) y Profesor de Estrategia de Negocios en Incae Business School, es enfático al afirmar que en la pandemia del COVID-19, estamos enfrentando la peor crisis de esta generación.

“El fenómeno que empezó como una crisis de salud es hoy también una crisis económica sin precedente en muchas décadas. Ha generado posiblemente el impacto negativo más rápido y severo de la historia. Y tiene características distintas a crisis económicas recientes como las de 2001 y 2008, al generar simultáneamente “shocks” dramáticos tanto por el lado de la oferta como de la demanda”, subrayó Martínez.

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Sin embargo, incluso en los giros de negocio donde la crisis por el coronavirus COVID-19 ha sido más devastadora, se debe levantar el futuro de la operación con base en la situación actual. Y esto comienza por la gente.

James Hernández, presidente y cofundador de la consultora Trust Corporate, aseguró que la continuidad del negocio depende de la fortaleza de cuatro pilares: Planeación, Protocolos, Liderazgo y Comunicación.

En el apartado de liderazgo, la clave es que los colaboradores sepan quién toma las decisiones y conduce la organización, pues esto otorga tranquilidad en momentos de crisis, y también favorece una buena operación empresarial. En teletrabajo, un buen líder es capaz de motivar, coordinar y guiar exitosamente a su equipo para que siga logrando resultados.

“Es vital que en momentos complicados el líder sea positivo y llame a la calma. La confianza que entrega el líder es importantísima para que los colaboradores se sientan amparados y tengan clara la directriz de hacia dónde va a la empresa”, comentó Hernández.

En una coyuntura de alcance global, las empresas son una parte del camino hacia la recuperación, pero deben trabajar en equipo con otros actores, sus referentes clave o stakeholders, tanto internos (personal permanente) como externos (comunidad, autoridades).

Lucía Muñoz Valecka, Workforce Transformation Leader de Deloitte Spanish Latin America, explicó que en medio de la crisis, los líderes resilientes se definen por aquello que hacen en tres dimensiones clave, en las que deberán tomar medidas para guiar a la organización hacia el éxito:

• Responder: Identificar y reconocer las amenazas, los riesgos y los cambios, preparando a la organización a responder en sus negocios, cadena de producción, procesos de cliente y talento.
• Recuperar: Adaptar las estrategias y los modelos operativos, aprendiendo sobre aquello que funciona mejor en el contexto cambiante para emerger más fuerte.
• Progresar: Guiar a la organización hacia el éxito a través de la planificación estratégica y la toma de decisiones, incorporando la resiliencia en toda la organización y reimaginando modelos el trabajo futuro.

Vía hacia la resiliencia

Esta incertidumbre global es una situación para la cual el propósito y el proyecto de la organización resultan fundamentales y son los que pueden alinear a los entes externos hacia un objetivo común.

Especialistas de Llorente y Cuenca (LLYC), Incae y Deloitte aportan sus recomendaciones para que las personas en posiciones de liderazgo dimensionen su impacto organizacional, tanto en los resultados financieros inmediatos, de reputación y de relaciones con el entorno, como en el motor que hará posible la salida de la crisis y la continuidad de negocio: la gente.

Enfrentar la crisis. Reconocer que existe y su magnitud, para poder minimizar los impactos y corregir todo lo que no funcione. En el corto plazo, la prioridad es la reacción rápida.

Desarrollar y actualizar planes de salud y seguridad. Seguir las recomendaciones de las Organización Mundial de la Salud (OMS) y las autoridades de salud locales, actualizar los protocolos internos constantemente y armar un equipo que se asegure de que las decisiones sean comunicadas de manera clara y oportuna a los colaboradores. Esto es clave para que el equipo se concentre en su aporte al negocio y confíe en la gestión de su empleador por su bienestar.

Establecer un “centro de operaciones de emergencia”. Para tener una estructura diferenciada y que desde ahí se lidere la gestión de la crisis. Idealmente, debe ser liderado por el CEO de la empresa, acompañado de los líderes de las respectivas fuerzas de tarea, y procurar que las decisiones sean ágiles y la burocracia interna no retrase el proceso.

Sacar lo mejor de la organización. Todos aportan, todos son importantes y deben sentirse como tales. El líder debe recordarlo en el discurso y en la práctica al posibilitar que las fortalezas de cada uno se aprovechen y se pongan al servicio del plan de emergencia y continuidad del negocio.

Cambiar el foco. Atender los problemas inmediatos, pero también mirar desde otro ángulo y descubrir nuevas soluciones para salir lo antes posible de la situación. En esto el aporte del equipo es clave y por eso se debe potenciar. Tener una hoja de ruta de solución compartida con todos, para que se sientan libres de presentar ideas de trabajo para salir de la crisis, en lugar de centrarse en el daño percibido.

Gestionar la liquidez. Administrar el negocio basados en los estados de flujo de efectivo y estar dispuestos a sacrificar rentabilidad si eso va a permitir reducir el ciclo de conversión del efectivo en el corto plazo. La prioridad debe ser la liquidez, pero asegúrese de priorizar sin perder la esencia. Evite que la reacción urgente de supervivencia convierta a su organización en una estructura sin alma, sin propósito y sin pasión.

Acompañar a sus clientes. Una parte de la operación debe estar dirigida a generar confianza y solidaridad con los clientes, resaltando el valor que puede entregarles la empresa en estos momentos difíciles.

Crear vínculos. Es el momento de crear alianzas, unir a las personas y reforzar la unión entre ellas. Incluya aquí actores claves internos y externos. Déjese ayudar, reconozca los aportes, abra espacios para planeación estratégica.

Aceptar que el cambio seguirá. Aproveche la situación para incorporar en la cultura la pasión por el cambio y estará ayudando a ganar el futuro. Anticipe siempre, pero debe haber generado la cultura adecuada en su ecosistema empresarial.