Pandemia dio nuevo impulso a creación de cámaras, asociaciones y alianzas comerciales

En espectáculos, centros comerciales, salud, cines y entre marcas competidoras: los grupos han surgido como herramienta para enfrentar la crisis, o para negociar con el gobierno, incluso en industrias donde se habían hecho intentos de asociación por años, sin éxito.

¿Por qué una crisis abre caminos que parecían imposibles? Para cada industria hay una respuesta específica, pero la explicación general es que la recesión resta importancia a las diferencias y potencia el objetivo común de sobrevivir. Luego deberán evaluar cómo seguir organizados.

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Los ejemplos en el país son variados, y la mayoría se concentran en los sectores más golpeados por las medidas para contener al COVID-19: turismo y eventos especiales. Estas dos industrias generaron seis de las siete agrupaciones nuevas identificadas por EF.

Otro sector clave es el comercio, donde se impulsó el sétimo gremio nacido en pandemia, además se reposicionaron hacia el protagonismo dos asociaciones ya existentes y se generaron alianzas entre empresas referentes en su área, para maximizar las oportunidades de consumo, impacto y aprendizaje. (Vea: Frente común).

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Casos

Si bien las alianzas son una herramienta común en el sector productivo, lo usual es enfocarse en esfuerzos público-privados, donde una empresa busca interlocutores sociales o gubernamentales que estén alineados con sus objetivos.

Agruparse o agremiarse entre competidores o con otras empresas es una iniciativa que surge con menos frecuencia, pues una organización empresarial requiere estructura interna, representa trabajo adicional y además, obliga a aportar fondos para su funcionamiento.

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Un ejemplo es el de la Cámara de Promotores de Eventos Masivos y Afines (CAPEMA), creada durante las primeras semanas de la crisis y cuyos miembros actuales sumaban dos décadas de esfuerzos fallidos para agremiarse. La independencia de sus actividades y la ausencia de una necesidad clara de reunión lo había impedido.

En el campo de los eventos se unieron también los proveedores y los propietarios de espacios. Sin embargo, la naturaleza de la pandemia les ha impedido reactivar sus actividades.

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Quienes eran desconocidos pero han logrado protagonismo debido al éxito de sus gestiones antes las autoridades son los grupos de centros comerciales y casinos. Ambas agrupaciones han negociado como un bloque y han sido flexibles ante las políticas sanitarias para lograr la reapertura e incluso asumir funciones de fiscalización.

Las alianzas en turismo surgieron más bien a partir de la reapertura de hoteles y fronteras: empresarios de Monteverde lanzaron una estrategia para que sus ingresos generaran beneficios a la comunidad, mientras dos agencias privadas de promoción, Futuropa (dedicada a promover Costa Rica entre potenciales turistas europeos) y Pro Imagen (con el mismo objetivo, pero en América), se unieron para atacar mercados estratégicos en conjunto.

Otro campo estratégico de unión es el de la salud privada: el sector ya tenía una Cámara, producto de la evolución del grupo dedicado a promover el turismo médico. En el marco de la pandemia, el grupo alcanzó roles de intermediación entre las empresas locales y las autoridades de salud, dejó de lado el perfil inicial y asumió su nuevo papel frente a todos los interlocutores de interés.

En la región, también tomó protagonismo la industria farmacéutica, mediante una unión sin precedentes para el desarrollo de tratamientos y vacunas anti COVID-19. Aunque la Federación regional ya existía, la organización de actividades colegiadas, información para la prensa y distribución de datos del sector vino a subirle el perfil y la relevancia política y noticiosa.

Aitor Llodio, Director Ejecutivo de la organización gestora de alianzas público-privadas, Aliarse, aseguró que el aporte de todos los actores involucrados en el área de salud es clave para promover salud pública de Costa Rica.

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Caso aparte es la unión entre empresas de campos diferentes para mejorar las posibilidades de éxito en sus iniciativas comerciales. Un actor clave en este campo ha sido Coca-Cola, que ha impulsado todo tipo de alianzas para superar la crisis que azota al sector de bebidas de consumo masivo, el que ha visto más golpeadas sus ventas durante la crisis, dentro de la canasta de bienes de consumo o FMCG (siglas en inglés).

Datos de la firma de investigación Kantar división Worldpanel, revelaron que las bebidas en general, pero en específico el mercado de gaseosas, se han visto afectadas por el cierre de restaurantes, salas de cine, estadios y similares.

Vivian Gálvez, de Kantar, destacó los esfuerzos hechos por las marcas para encontrar otros canales y llegar directamente a los consumidores. A estos atribuyó que el consumo de esta categoría dentro del hogar haya aumentado un 4% en valor en lo que va del año.

En venta minorista el reto de enfrentarse a un consumidor cambiante ha generado espacios de colaboración, como la serie de talleres Dystopic Labs, desarrollados en agosto por la agencia de planning White Rabbit FCB/Crea. En esta iniciativa participaron 25 altos ejecutivos de mercadeo, ventas, logística y similares, de todo tipo de industrias, quienes accedieron a compartir sus experiencias durante la pandemia, alrededor de una investigación hecha por la agencia.

Juan Bernardez, chief strategy officer de White Rabbit, aseguró que una reunión de este tipo era improbable seis meses antes, pues las empresas líderes de categoría solían ser recelosas para compartir información y además, no lo necesitaban.

Desafíos

El logro de un consenso en situaciones extremas no es garantía de que la unión funcione a largo plazo. El inversionista y consultor empresarial Francisco Pignani explicó que en este momento una agrupación puede funcionar como una vía para defenderse, pues al hacerlo en grupo se distribuyen el esfuerzo y el riesgo.

“El problema principal de estas alianzas formadas por una emergencia, es que no todos los miembros pueden enfocar un mismo objetivo claro y definido. Con el pasar del tiempo (pueden ser pocos días o pocas semanas), comienzan las ambigüedades, las interpretaciones, los intereses personales que terminan dañando la estructura interna de la alianza”, comentó Pignani.

Este inconveniente podría explicar por qué algunos grupos han tomado más relevancia que otros. Además, una vez superadas las diferencias entre pares, se presenta el desafío de conciliar las necesidades del sector con los requerimientos de las autoridades.

Carlos Gallegos, especialista en consultoría y profesor de Lead University, explicó que la coyuntura de pandemia genera diferentes intereses entre distintos sectores, por eso la negociación y el diálogo pueden ser difíciles: no hay una agenda en común.

“Ahora bien, en temas de horarios y protocolos sanitarios uno esperaría que, hacia lo interno de los sectores, haya más convergencia que divergencia en temas de protocolos y horarios, sin olvidar que hay complementariedades entre diferentes sectores. Por ejemplo, si puedo ir al cine pero no puedo comerme una pizza, tomarme una cerveza o comerme un helado, entonces pueda que no me sea tan atractivo salir. La agenda consensuada es el éxito”, afirmó Gallegos.

Criterio similar comparte el economista Álvaro Ramos, quien fue viceministro de Hacienda y superintendente de pensiones. Ramos aseguró que en la relación entre empresas y oficinas gubernamentales, la intransigencia o incoherencia de una agrupación es una vía de acción insostenible.

“Con mucha presión es posible obtener aparentes victorias de corto plazo, pero la legitimidad de la victoria puede colapsar rápido si no fue negociada en procesos multisectoriales, es mejor, para un logro sostenido en el tiempo, que el proceso sea transparente y comunicado con amplitud”, advirtió el especialista.

Ramos enfatizó en que las agrupaciones, a la hora de negociar, deben recordar que toda la población enfrenta dificultades. Un espíritu de colaboración con el país y no meramente de defensa de intereses gremiales puede hacer mucha diferencia al solicitar cambios para su operación.