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“Tesla no pagaba los salarios más altos del mercado y así creció de 800 a 33.000 empleados”

Beth Davies, exejecutiva de talento de Tesla, aseguró que la pandemia desafía el desarrollo de estrategias de gestión de talento y las hace clave para atraer y retener talento en la incertidumbre

La especialista en recursos humanos Beth Davies fue Directora de Aprendizaje y Desarrollo de Tesla durante los seis años en los que la planilla pasó de 600 a 33.000 empleados. Su labor era asegurar que el aprendizaje de los nuevos empleados alcanzara niveles óptimos en tiempo récord, y con base en esta experiencia, asegura que este objetivo se mantiene vigente para todas las empresas en medio de la pandemia, aunque el contexto lo dificulte.

La también autora y creadora de contenido afirmó que alta la rotación y el canibalismo empresarial tienen salidas, pero para aplicarlas es necesario cumplir dos tareas: pagar salarios justos y entender qué motiva a la gente a irse. Ante esto, Davies es enfática al recordar que durante su gestión Tesla atraía y retenía al talento por su cultura y estrategia de personas, pues no era el mejor pagador del mercado.

Davies también ha sido ejecutiva de marcas como Apple, Microsoft y Gap, y visitó Costa Rica como conferencista principal del evento Talent Summit 2021, presentado el 19 de agosto por la firma elev8 en alianza con CINDE y Amcham.

EF conversó con la conferencista sobre los desafíos en la gestión de personal derivados de la pandemia y las vías para enfrentarlos.

¿Cómo ha afectado la pandemia el proceso de reentrenamiento del talento en las nuevas habilidades que se requieren para la digitalización?

La pandemia ha provocado tanto el efecto de facilitar como el de dificultar los procesos de aprendizaje del talento dentro de las empresas. Lo ha facilitado porque en muchos lugares existen formas de aprendizaje en línea que los colaboradores puede aprovechar, pero se ha dificultado porque mucho del aprendizaje que requerimos dentro de un puesto de trabajo proviene directamente de la experiencia con otras personas, a quienes ya no tenemos al lado.

Por ejemplo, si alguien está desarrollándose en un campo que requiere entrenamiento como pasante, becario o interno, donde se requiere a una persona disponible para corregir y responder preguntas, eso es más difícil en este momento.

En este momento, me preocupan esas personas que tiene roles junior en sus carreras y quienes están en el proceso de adquirir una nueva habilidad, porque el proceso puede ser más lento ahora”

La buena noticia es que muchas personas pueden sacar provecho del aprendizaje en línea, aunque el aprovechamiento de estas herramientas está ligado a las otras demandas de atención que experimenta cada individuo (por ejemplo, los hijos y otras responsabilidades). Para algunos aprender en casa es algo que se logra fácilmente mientras para otros los desafíos son mayores.

Con este panorama, una sola respuesta es incapaz de ajustarse a la realidad de todas las personas. Pero sí sabemos que la pandemia ha provocado que muchos trabajadores reflexionen sobre quiénes son y cómo se relaciona esa identidad con el desarrollo de sus carreras. Ha sido una época de introspección y esto les ha llevado a buscar un cambio de carrera después de la pandemia o a reconocer la necesidad de desarrollar habilidades que aún no tienen y que serían claves para mejorar su posición en el futuro si experimentamos otra pandemia como esta. Esto asumiendo que en algún momento salgamos de la situación actual.

¿Cómo se refleja esta situación en las estrategias de talento de las compañías?

Una de las preocupaciones recurrentes de las empresas es si al invertir en el desarrollo de una persona, este talento se va a ir y la inversión se va a perder. Pero al pensar así, se asume que todas las empresas son intercambiables e iguales entre sí. En realidad, si se ha construido una cultura empresarial positiva, si se cuenta con una misión fuerte y se aplican prácticas de trabajo colaborativo que valora los aportes de la gente, entonces se hace más probable que las personas piensen “las otras compañías son diferentes a esta” y decidan quedarse.

La pandemia obliga a redoblar el esfuerzo en permanecer enfocados, para que la gente tenga certeza de que su rol es más que cumplir con su trabajo: es un paso en el camino de la compañía hacia su misión”.

Necesitamos hacer el esfuerzo consciente para que nuestra gente se siga sintiendo valorada, que perciba cómo nos preocupamos por ellos, que sus opiniones importan. Si sabemos que están desarrollando nuevas habilidades, debemos permanecer en contacto para acompañarlos en ese aprendizaje o ayudarles a aplicar esas nuevas habilidades.

Todo esto requiere un esfuerzo mayor porque todos conocemos la expresión “Out of sight, out of mind” (si está fuera de vista, está fuera de la mente), entonces cuando no vemos a la gente es posible que nos olvidemos de sus necesidades, pero esa es una de las peores acciones que podemos tomar en el contexto de la pandemia, cuando estamos necesitados de retener y hacer crecer a nuestros empleados.

En Costa Rica se han dado casos de esa “canibalización” entre empresas, sobre todo en el área de servicios, donde las más longevas suelen invertir en el desarrollo de habilidades básicas y luego experimentan una alta rotación con ese personal ¿con cuáles herramientas pueden trabajar para disminuir esta situación?

Comencemos asumiendo que todas las empresas están pagando salarios justos, porque si no lo están haciendo tiene todo el sentido que las personas se vayan en busca de una compensación adecuada por su trabajo. Pero si asumimos que los pagos son justos, es necesario averiguar qué los hace tomar la decisión de irse, y es probable que la causa esté en lo que ofrece la otra empresa más allá del salario: que su opinión será valorada, que pueden participar en el proceso de toma de decisiones, que tendrán oportunidades claras para ascensos. ¡Y no existe ninguna razón para que su empresa se vea impedida de hacer esas mismas promesas!

Si el pago es justo y además la compañía escucha a sus colaboradores, los involucra, les ofrece un plan de carrera, eso disminuye las razones para que una persona se vaya.

Entonces, de nuevo, se presenta este reto sobre cómo se le demuestra a las personas de que la empresa donde están trabajando no es fácilmente “intercambiable”.

¿Cuál es el camino para construir una misión que cumpla estas funciones de ser tangible en la operación y que haga al personal creerla y conectarse con la empresa?

En muchas ocasiones, las empresas crean una misión y la publican, casi como si lanzaran al aire un paracaídas y luego asumen que al caer se convertirá en una carpa que cubrirá a todos, pero omiten la toma de acciones para traer esa estructura hacia la gente y para asegurarla a nivel del suelo.

El equipo ejecutivo debe reconocer la misión como algo más que palabras que se comunican: la gente está buscando las señales y pruebas de que la misión es real. Esto se refleja a diario en las acciones de los líderes.

En el caso de Tesla, por ejemplo, la primera misión decía: Dirigir la transición del Mundo hacia el transporte sostenible. Luego se sumaron más productos de energía renovable y solo cambió una palabra y quedó así: Dirigir la transición del Mundo hacia la energía sostenible. (Vea: Experiencia Tesla)

Esa era la “carpa” que se comunicó al mundo, pero lo que mantenía la estructura asegurada en sus bases era que se podía encontrar afirmaciones del CEO (Elon Musk), desde que estaba en la universidad, en las cuales defendía la importancia de migrar hacia energías sostenibles. Ante los cuestionamientos que se hicieron a la compañía, se generaban publicaciones en blogs con respuestas a esas preguntas y que hacían referencia a la misión. Toda la comunicación en redes sociales llevaba a la misión. Incluso en las reuniones, el primer tema siempre era la misión, el proceso de inducción tenía entre sus primeros puntos la presentación y discusión de esa misión.

Queda claro que en este escenario no se trató de una frase que se anunció para luego rezar porque tuviera éxito. En realidad estaba en todas partes.

Y también se reflejaba en la toma de decisiones: todo cambio se explicaba según su rol en el contexto de la misión.

Entonces, se trata de un tema que se debe presentar a los empleados desde el primer día, e incluso desde antes, cuando entran a un proceso de reclutamiento.

Estos procesos de contratación también se han visto afectados por la pandemia ¿se debe abordar con un mensaje a la medida este primer paso?

Es muy probable que las personas contratadas durante la pandemia tengan mayor dificultad para sentirse conectadas con la empresa, su misión y su cultura. Debemos reconocerlo y si los procesos de inducción y orientación eran personales, obviamente tenemos que aplicar ajustes, pero el esfuerzo debe ir más allá para ayudar a la gente nueva a entender la compañía en la que están. Debemos tomar más acciones para compensar la necesidad de conexión, porque las investigaciones muestran que al ingresar a un nuevo trabajo la principal necesidad es conectar con otras personas. Se puede hacer una presentación excelente sobre la empresa, pero se debe incluir el paso de conocer compañeros y colegas. Por supuesto, eso se dificulta en este momento, pero es posible. Se debe hacer trabajo extra para establecer contactos y todavía más: se debe procurar que asuman algún tipo de proyecto que les permita trabajar en equipo y crear lazos.

¿Cuál es el proceso para que una compañía desarrolle esta nueva estructura de gestión del talento en medio de la pandemia? ¿Quién debería ser el responsable?

El peor error que una compañía puede cometer es creer que estos procesos sucederán espontáneamente. Es necesario ser intencionales en este tema y, como usted sugiere, asignarle a alguien esta responsabilidad, no de darle seguimiento a cada persona, sino de crear la estructura o el programa adaptado a las circunstancias.

¿Quién podría encargarse? Una gran variedad de personas: desde el equipo de desarrollo de talento, que en medio de una pandemia incluso se podría considerar este como uno de los trabajos más importantes de este equipo es llevar al personal al nivel de desempeño que la empresa necesita.

Pero si la empresa carece de este personal, la tarea puede recaer en otros lugares: dentro del equipo de recursos humanos o de gestión de personas. Y si estas opciones no están disponibles, puede ser alguien dentro de la compañía que ha mostrado interés en desarrollarse en estos temas, puede ser una gran oportunidad de desarrollo para una persona o un pequeño equipo.

La idea es entender que el ajuste de los procesos es un imperativo para asegurar la continuidad del negocio con niveles de éxito: la empresa no puede costear el esfuerzo de tener la misma cantidad de gente entrando y saliendo. Aplicar cambios genera retorno de la inversión al lograr que el talento actual se quede y el nuevo se ajuste rápidamente a la dinámica, con los niveles de calidad necesarios.

¿Cuáles son los principales desafíos en este contexto, para lograr esos ajustes internos y mantener a la gente conectada con los objetivos de la empresa, aún desde la virtualidad?

Creo que entre los principales desafíos destaca que todos estamos estresados y afectados por la pandemia y esto nos lleva a enfocarnos más en nosotros que en los demás.

En medio de esta coyuntura, cuando hablamos del desarrollo del personal actual y la inducción e integración de nuevos colaboradores, es necesario aplicar ese foco en el otro.

Otro desafío es reconocer que las habilidades necesarias para el negocio están en cambio constante y eso hace indispensable abrirnos a la necesidad de desarrollar a las personas e invertir en ese talento.

Experiencia Tesla
“Estuve en Tesla durante unos años muy emocionantes, cuando crecimos de 800 a 33.000 empleados. Pero una de las curiosidades de Tesla es que no pagaba los salarios más altos del mercado: la gente no se acercaba a Tesla por el salario ni se quedaba en la compañía debido al pago.
“¿Por qué lo hacían? Porque la misión empresarial invitaba a la participación, la gente estaba convencida de que estaba involucrada en tareas con significado y trabajaba en medio de una cultura que los valoraba, y en lugar de dar espacio a la burocracia daba importancia a la creatividad y habilidades para resolución de problemas. Desde cualquier posición en la compañía se brindaba acceso a oportunidades y a opciones para aprender unos de otros.
“Y una particularidad que permite la legislación en Estados Unidos es que cada persona, desde primer nivel de ingreso en puestos de manufactura, recibía acciones de la compañía. Reconozco que es algo difícil de replicar en otros mercados pero la idea detrás de entregar acciones era hacerlos sentir conectados con la empresa, en el sentido de percibirse como parte de los propietarios de la compañía. Queríamos que la gente reconociera que su éxito y el de la empresa están conectados.
Entonces, incluso si no es viable la entrega de acciones, una compañía debe preguntarse como puede ligar el éxito individual de sus colaboradores con el de la operación.
“Todos estos elementos conectan a las personas con la compañía y les hace más difícil tomar la decisión de irse”.
Fuente: Beth Davies, conferencista.
Jéssica I. Montero Soto

Jéssica I. Montero Soto

Jéssica Montero es periodista de la sección de Negocios de El Financiero.