Por: Jéssica I. Montero Soto.   29 abril, 2019
Para aplicar la selección por méritos o desempeño, el puesto de trabajo debe involucrar condiciones en las que tanto hombres como mujeres puedan destacar y tener la misma oportunidad de acceder. Foto: Amazon Costa Rica para EF
Para aplicar la selección por méritos o desempeño, el puesto de trabajo debe involucrar condiciones en las que tanto hombres como mujeres puedan destacar y tener la misma oportunidad de acceder. Foto: Amazon Costa Rica para EF

Su empresa tiene políticas inclusivas, valores corporativos adecuados, misión, visión y todas las herramientas para promover la diversidad... entonces, ¿por qué sigue sin alcanzarla? En una encuesta a 800 líderes empresariales en Costa Rica, 70 % afirmó que sus organizaciones cuentan con medidas internas antidiscriminación, pero solamente dos de cada diez consideraron que estas se cumplen.

El estudio fue desarrollado en el segundo semestre de 2018 por Deloitte para la Cámara Costarricense Norteamericana de Comercio (AmCham) y contó con representación de 90 empresas con operaciones en Costa Rica.

Elías Soley, presidente de AmCham, resaltó que el desarrollo de la encuesta “Diversidad e inclusión en empresas de Costa Rica” es un aporte al conocimiento sobre la realidad interna de las compañías y permite emprender acciones para avanzar en estos campos críticos.

"P&G ha establecido metas en materia de diversidad e inclusión globales, regionales y locales de acuerdo con la realidad de cada subsidiaria. Y se revisan de manera regular para asegurar su alcance.” Fernando Calderón, gerente de Comunicaciones, P&G

En resumen, el problema de las firmas está en el arranque, muchas veces empírico y sin arraigo en la cultura organizacional.

Sofía Calderón, socia de consultoría de Deloitte Centroamérica y República Dominicana, señaló que el error más común es incorporar los esfuerzos en forma aislada y por mero cumplimiento, cuando deberían responder a una estrategia y un cambio en la conducta corporativa.

Después están los errores en la ejecución y medición de las prácticas: hay dificultad para eliminar los sesgos inconscientes y elegir las medidas más adecuadas.

“Diversidad e Inclusión deben estar debidamente amarradas a la estrategia corporativa, imagen y marca empleador de la empresa, si no existe esta vinculación cualquier política se diluirá en la práctica.” Sofía Calderón, socia de Consultoría, Deloitte

¿Cómo se logra esto? Lo primero es reconocer el valor de la diversidad para que sean los líderes quienes la impulsen. Ese desafío es global. Un estudio de Boston Consulting Group (BCG) publicado por Harvard Business Review encontró que, a pesar de los esfuerzos formales, los trabajadores que son parte de las mayorías subestiman la realidad de los empleados de minorías o grupos subrepresentados, como mujeres, grupos raciales o étnicos distintos al dominante, personas de sexualidad diversa o individuos con apariencia no convencional, entre otros.

Si consideramos que la diversidad es aún menor en grupos directivos y gerenciales (estudios de diferentes partes del mundo muestran que su composición privilegia a hombres blancos heterosexuales), se pone en evidencia el riesgo de que las compañías tomen decisiones con base en una sola visión de la realidad.

Operaciones locales como la de Procter & Gamble y Amazon destacan por sus logros en la creación de grupos diversos y culturas contra la inclusión. Con sus experiencias y las recomendaciones de los especialistas, se encuentran tres acciones claves para avanzar en estos temas:

1.- Priorizar la diversidad y la inclusión: La recomendación de Deloitte es que la declaración y el compromiso en la gestión de diversidad e inclusión provengan del nivel más alto y estén en el top tres de las prioridades del CEO.

En el caso de P&G, uno de los objetivos globales es ser una de las compañías más diversas en el mundo. Fernando Calderón, gerente de Comunicaciones de P&G, explicó que esta meta se adecua a la realidad inmediata.

“Nuestra aspiración es que toda persona en la compañía se sienta valorada, incluida, pueda desarrollarse a su máximo potencial y agregue valor a la compañía a través de sus habilidades y conocimientos”, enfatizó.

Para lograr este compromiso, Deloitte propone prestar atención al proceso de concientización sobre el retorno de inversión (ROI) que se genera al implementar prácticas inclusivas. Los números varían entre industrias, pero las empresas diversas suelen superar indicadores propios y del sector.

P&G afirmó que esto se debe a que una empresa diversa tiene una mejor visión y relación con un mercado diverso.

2.- Revisar y cambiar los procesos: Cuando se identifica el valor de la diversidad, se comprende la necesidad de ajustar la forma de trabajar, en especial en dos procesos críticos: el de reclutamiento y selección y el de desarrollo y promoción. Para comenzar, se pueden construir indicadores para diagnosticarlos y monitorearlos.

Silvia Trejos, directora de recursos humanos de Amazon, afirmó que su proceso de reclutamiento está basado en la experiencia y habilidades de los candidatos, sin considerar factores no relacionados con el empleo, como edad, sexo, orientación sexual, etnia, religión o creencias.

Muchas empresas pueden sentirse identificadas con esta afirmación, pero, en la práctica, se necesita algo más. “Amazon trabaja diligentemente para publicar ofertas de trabajo que son neutrales y proporciona capacitación continua para adoptar la inclusión de nuestra diversa fuerza laboral”, explicó Trejos.

Esa “neutralidad” debe ser intencional y requiere un análisis objetivo, pues, de lo contrario, cae en los sesgos inconscientes. Por ejemplo, en Estados Unidos, 96 % de los bomberos de carrera son hombres y 82 % son blancos. Una investigación publicada en HBR encontró que las explicaciones para este fenómeno se fundamentan en los prejuicios sobre lo que se necesita para el trabajo (fuerza para llevar mangueras y rescatar víctimas de incendios) y el desempeño esperado de otros grupos.

Sin embargo, en el 2016 solo el 4 % de las llamadas de emergencia a bomberos en ese país fueron por incendios. El resto fueron casos médicos y otros tipos de rescate y atención en los que las habilidades intelectuales, sociales y emocionales para trabajar en equipo, darse apoyo y servir a la comunidad son mucho más importantes.

Este ejemplo sirve de referencia para que, al construir perfiles de puesto, planes de sucesión y programas de capacitación, se utilice información neutra, en lugar de lo que todo el mundo cree o sabe, porque ahí es donde se incorporan los prejuicios y los sesgos inconscientes.

3.- Usar conceptos amplios: Para hablar de diversidad e inclusión se recomienda identificar las poblaciones minoritarias que ya están representadas dentro de la compañía y aquellas que, a pesar de estar presentes en la sociedad, aún no se reflejan en la empresa.

Para encontrar las medidas que más efectos positivos tengan en esas poblaciones, es necesario escucharlas, promover espacios de diálogo y educación en materia de diversidad, y confrontar los hallazgos con las decisiones de los líderes para entender si se están aplicando las tácticas correctas.

Matt Krentz, investigador de BCG, explicó en la publicación que cerca del 75 % de los empleados de grupos subrepresentados no se consideran beneficiados por las políticas de sus empresas en materia de diversidad.

“La mitad (de estos empleados) señalaron que no creen que sus compañías cuenten con los mecanismos correctos para asegurar que las grandes decisiones (como la de quién recibe los ascensos) estén libres de sesgos”, afirmó Krentz.