Por: Antonio Grijalba.   7 abril
Las empresas deben plantearse, este 2021, nuevas formas de compensación con sus empleados, tras los cambios introducidos a raíz de la pandemia en el área de los negocios. Foto: Shutterstock.
Las empresas deben plantearse, este 2021, nuevas formas de compensación con sus empleados, tras los cambios introducidos a raíz de la pandemia en el área de los negocios. Foto: Shutterstock.

En estos tiempos hemos escuchado mucho sobre las complicaciones que han tenido las empresas para seguir funcionando a pesar de las amenazas que la nueva realidad nos ha enfrentado y como parte de todo este ajuste se ha visto la necesidad de replantear los esquemas para mantener motivado y alineado al personal.

También se ha incrementado el trabajo con los líderes para que ajusten sus comportamientos y fortalezcan sus competencias de dirección de equipos.

El personal de ventas, quienes normalmente se han trabajado hacia afuera de la compañía y que en cierto modo tenían ya antes de la pandemia poca presencia física en la organización, también ha visto como se modifica todo su entorno y se enfrentan con una realidad diferente, los clientes ya no están disponibles físicamente para atenderlos en forma directa y el contacto han variado al medio virtual.

Además las empresas han tenido que variar muchas de sus estrategias comerciales, de logística y de servicio al cliente para adecuarse o responder a los cambios, replanteando sus metas de ventas, utilidad, sus productos y mercados prioritarios, la forma de satisfacción del cliente y la presión por los precios y costos.

Normalmente escuchamos de los gerentes de ventas que los representantes se quejan de su compensación, que las cuotas se establecieron son demasiado altas, por lo que no pudieron alcanzarlas.

Que su territorio era deficiente, limitando su capacidad para generar nuevas cuentas. Que no hay equidad en las cuotas porque otros tienen un buen territorio.

Todos estos comentarios tienen un factor común que lo genera, la estructuración del sistema de compensación.

Compensación al vendedor

Los vendedores no son los únicos obsesionados con el sistema de compensación, los gerentes en las empresas siempre tienen en su mente como encontrar mejores formas de motivar a los representantes y aumentar los ingresos, o de aumentar el rendimiento del dinero que gasta en pagar a los vendedores.

Usualmente encontramos que el sistema de compensación de ventas es bastante sencillo: los representantes ganan un salario y una comisión fija de las ventas, lo cual se considera como una buena alineación entre el desempeño y el pago.

Aunque es un esquema centrado en los resultados, hoy en día el representante de ventas requiere centrarse en otros aspectos que son importantes para que la empresa logre sus objetivos, sea parte de la cadena de valor de sus clientes o sea la opción de compra de los clientes finales.

Estos esquemas de porcentajes fijos pueden recompensar en exceso a los representantes por factores fuera de su control o viceversa. Adicionalmente los roles de los representantes de ventas han evolucionado y juegan un papel más amplio en la relación con los clientes y en el logro de los objetivos.

Por esta razón es importante para la empresa experimentar otros esquemas de compensación que le permitan alinear el pago con los requerimientos actuales.

Algunos estudios indican que las comisiones con premio por logro de metas son importantes para mantener motivados y comprometidos a los vendedores de mayor rendimiento.

Las bonificaciones trimestrales son más importantes para los vendedores que requieren con muchos clientes, mientras que los de alto rendimiento basados en procesos largos de venta pueden ser incentivados de manera efectiva con una cuota y bonificación anuales.

También los objetivos medidos más frecuentemente ayudaban a mantener encaminados a los de bajo rendimiento. Se encontró que los representantes de ventas valoran los incentivos no monetarios (como los puntos que podrían usarse para vacaciones o para artículos como televisores) más que el valor monetario del costo real del bien que se compra.

Mi experiencia ha proporcionado evidencia de que algunas prácticas de compensación estándar probablemente perjudiquen las ventas.

Por ejemplo, que la meta de ingreso del representante pueda ser diferente a las metas de la empresa o incluso que el ingreso del vendedor no esta alineado al cumplimiento de las metas de la compañía.

Que los límites a las comisiones, que utilizan algunas empresas, disminuyen la motivación y el esfuerzo de los representantes de alto rendimiento. Que la práctica de “aumentar” las cuotas (aumentar la cuota anual de un vendedor si la superó el año anterior) puede perjudicar los resultados a largo plazo.

También hemos visto que tiene mayor efecto las bonificaciones trimestrales acumulativas . Por ejemplo, supongamos que un vendedor debe vender 100 unidades en el primer trimestre y 100 unidades en el segundo trimestre.

Bajo un plan trimestral regular, un vendedor que no alcanza ese número en el primer trimestre, pero vende 100 unidades en el segundo trimestre, aún recibirá el bono del segundo trimestre.

En un sistema acumulativo, el representante debe tener ventas acumuladas (hasta la fecha) de 200 unidades para obtener el bono del segundo trimestre, independientemente de su desempeño en el primer trimestre.

Las cuotas acumulativas hacen un mejor trabajo al mantener a los representantes motivados durante los períodos como los actuales donde hay mucha incertidumbre a corto plazo, y los resultados que no se logran en número en un trimestre, pueden recuperarse en forma acumulada para los próximos períodos.

El pago o regalo al final de un período permite que se trabaje más duro. Otro elemento que tiene un efecto importante en los resultados son los pagos por logros grupales ya que permiten aumentar la colaboración y aprovechar los diferentes conocimientos y competencias de los vendedores y otros involucrados en las soluciones brindadas a los clientes.

Por otro lado cada vendedor es único, con motivaciones y necesidades individuales, por lo que un sistema con múltiples componentes puede resultar más atractivo para un grupo amplio de representantes.

De hecho para obtener el trabajo óptimo de un vendedor en particular en teoría se debería diseñar un sistema de compensación adaptado a esa persona, al segmento de mercado y a las características propias de los clientes que atiende.

Por ejemplo, algunas personas están más motivadas por el dinero en efectivo, otras por el reconocimiento y otras por una recompensa que no es en efectivo. Algunos responden mejor a las bonificaciones trimestrales, mientras que otros son más productivos si se centran en una cuota anual.

Sin embargo, un plan tan individualizado sería extremadamente difícil y costoso de administrar.

Sobre la base de mi experiencia, abogaría por un sistema de pago con múltiples componentes, que no sea demasiado complicado, basado en el esfuerzo grupal e individual y en los comportamientos además de las ventas de primera línea.

Por ejemplo, una parte de la compensación basada en encuestas de satisfacción del cliente, en el incremento en clientes y la retención de cuentas existentes. La combinación de diferentes elementos (como bonificaciones por desempeño trimestrales y bonificaciones por desempeño superior) para mantener la motivación y el compromiso durante todo el año.

Recomendaciones

El proceso que recomiendo para reevaluar o rediseñar el esquema de pago considera los siguientes pasos:

1. Definir el nivel de pago deseado para los diferentes perfiles de vendedores requeridos en la organización.

2. Establecer el balance entre el pago fijo y el variable, que permite alinear el nivel de riesgo y el esfuerzo en el logro de los resultados.

3. Identificar los indicadores de gestión de acuerdo con los objetivos de la organización, definiendo los resultados grupales e individuales y el impacto en los factores críticos de éxito del negocio.

4. Definir los niveles de pago según los indicadores y las metas establecidas en el tiempo aplicadas a las comisiones, incentivos o bonos. Como premiar los resultados superiores de los vendedores con mejores rendimientos y estructurar los periodos de pagos para motivar y comprometer durante todo el año o en los ciclo de negocios.

5. Definir el papel de los incentivos no monetarios como anclaje a comportamientos y metas deseadas.

El sistema de compensación adecuado para estos momentos debe ser flexible con componentes variables que se pueden adaptar fácilmente a las condiciones cambiantes del mercado.

Hoy en día, muchas empresas experimentan para tratar de optimizar los ingresos y la rentabilidad, porque los comportamientos alentados en los incentivos pueden ejercer una gran influencia en los ingresos de una empresa y porque la compensación de la fuerza de ventas es un gran costo que debe administrarse con la mayor eficiencia posible.

El objetivo del pago variable es desarrollar una cultura impulsada por el desempeño en la que su equipo de ventas sea financieramente responsable de los resultados tanto en el corto como en el largo plazo.