Al momento de diseñar un esquema de compensación, usualmente las empresas toman en cuenta dos objetivos fundamentales: cómo no incrementar sus costos directos y cómo lograr que el sistema siga siendo atractivo para su talento humano. El cumplimiento de estas metas puede ser complicado, pues nuestra legislación es poco flexible en estos temas y los pasos en falso que se dan pueden tener repercusiones muy sensibles.
El panorama tiende a ser más complejo, si recordamos que hay algunos indicadores en el país que hacen que la coyuntura y la política de inspección de las autoridades competentes se enfoquen en aspectos directamente relacionados con los esquemas de compensación. Algunos de estos elementos son: la presuntiva naturaleza salarial de los beneficios, el reporte ante la seguridad social, su contabilización en el cálculo de derechos laborales y el impacto a nivel tributario o modificación en el tiempo de esas condiciones. A esto debemos agregar que algunas de estas potestades de fiscalización por parte de las autoridades públicas tienen plazos de hasta diez años hacia atrás.
A partir del panorama descrito, para las empresas resulta fundamental conocer qué elementos han sido seguros tratándose de esquemas de compensación, cuáles han tenido riesgos y qué aspectos podrían entonces incluirse en su organización en aras de robustecer, mejorar o implementar por primera vez, un esquema de compensación competitivo y rentable. Empecemos por las malas experiencias.
Si de fracasos se puede hablar en la materia, podemos al menos mencionar cinco prácticas muy riesgosas: nula regulación de los elementos del esquema de compensación; falta de previsión de cambios en el tiempo; los KPI (indicadores clave de rendimiento) individuales no reportados ante la seguridad social; uso únicamente de elementos salariales en el esquema de compensación; inadecuados esquemas de salario variable; y un uso irregular de elementos distintos al salario, como los reembolsos y bonificaciones.
Estos pecados capitales podríamos resumirlos de la siguiente manera: todo beneficio debe estar regulado, pues será la base en el nivel probatorio para identificar cuál era su naturaleza, periodicidad, bajo cuáles condiciones se reconoce y en qué casos no estaríamos obligados a su sostenimiento (parcial o total).
Los esquemas de compensación deben prever cambios, pues lo estático en este ámbito es inusual, siendo la regla adaptar beneficios según las posibilidades económicas del patrono, sus intereses y su estrategia corporativa. También debe recordarse que cualquier beneficio periódico, habitual y generalizado puede ser considerado como salario, por lo que si su empresa no revisa el comportamiento en el tiempo de los beneficios, podría haber creado un elemento altamente costoso, sin saberlo.
Esa tendencia hacia lo salarial puede ser muy peligrosa en ausencia de una revisión minuciosa del esquema. Pueden existir KPI complejos y muy atractivos que premian los resultados globales de la empresa y sus rendimientos generalizados, pero que cayeron en la tentación de incluir indicadores de rendimiento o esfuerzo individual de los trabajadores, lo que hace del beneficio uno salarial automáticamente. Peor aún, si incurrimos de forma apresurada en otros elementos compensatorios, pensando que eran no salariales solo por su denominación, pero terminan adoptando condiciones que ya hemos mencionado propias del salario. Esto sería el caso de cubrir gastos personales de los trabajadores como un reembolso, siendo en realidad, un eventual rubro salarial en especie.
Respecto a los casos de éxito, mencionaremos algunas buenas prácticas que toda organización debería conocer. En primer lugar, debemos tener presente que un esquema de compensación puede nutrirse de los siguientes cuatro grandes grupos: lo salarial, lo no salarial, reembolsos e indemnizaciones laborales. Es importante destacar que no sólo el ámbito salarial debe ser utilizado; también se puede visualizar a las asociaciones solidaristas dentro del juego compensatorio; ajustar al máximo la modificación y sustentabilidad de los esquemas fijo-variables; responder a las características de su población y no replicar medidas sin un análisis previo.
El viejo refrán tiene alta razón cuando decía que no debemos depositar todos los huevos en un solo canasto. Si usted no conoce cómo sacar provecho de rubros distintos al salario, como los reembolsos y las indemnizaciones laborales, es un buen momento para buscar una asesoría estratégica al respecto. También pensar fuera de la caja implica identificar aliados, como lo son naturalmente las asociaciones solidaristas, en donde muchos trabajadores encuentran ayuda muy sensible y atractiva, sin que esto impacte negativamente su rentabilidad como patrono.
Otro aspecto a valorar es sacarle el máximo provecho a los esquemas fijo-variables. El esquema debe premiar el crecimiento de su negocio y, por lo tanto, no debe ver con malos ojos un sistema que lo haga de manera profunda, en el tanto, su rendimiento empresarial lo sostenga y cumpla con sus objetivos corporativos. Finalmente, tome el diseño del esquema de compensación como una buena manera de acercarse a sus trabajadores, ver qué desean y cómo proyectarlo al corto, mediano y largo plazo. Acortar ese proceso mediante la copia de otros esquemas, podría significarle uno que eventualmente sea insostenible, al adquirir en ocasiones, malas prácticas por defecto.
---
El autor es abogado laboralista y socio de BDS Asesores.
