Por: Ronald Xirinachs.   8 agosto

Al inicio de una crisis, la actividad de fusiones y adquisiciones (F&A) se desacelera y paulatinamente regresa el deseo de transar para aprovechar oportunidades o para rescatar valor. Según una investigación de Deloitte, los fondos de capital privado que invirtieron durante la crisis de 2008-09 tuvieron los mejores rendimientos en los últimos 20 años, ya que encontraron valoraciones favorables.

Por otro lado, el riesgo de quiebra sube conforme una crisis se alarga y las empresas con modelos de negocio viables pueden usar las F&A para anticiparse a este desenlace.

En la crisis generada por COVID-19, las empresas pueden hacer transacciones para ir a la ofensiva y transformar su negocio o para jugar a la defensiva levantando capital y salvaguardando su posición competitiva. Ya sea en industrias con mayor demanda como supermercados y tecnología o en sectores desfavorecidos como hotelería, comercio y bienes raíces, las F&A estarán en el corazón de la recuperación de la pandemia.

Impacto del COVID en la valoración de empresas

Cuando un inversionista analiza comprar una empresa, lo hace con una perspectiva de muy largo plazo. Por lo tanto, cuando se valora una empresa se supone que esta funcionará por siempre y las pérdidas sufridas en dos o tres períodos (el impacto de la pandemia) serán mucho menores que los flujos de caja futuros. Para ilustrar este punto, he replicado un ejemplo de Tim Koller, autor de un clásico de valoración.

Supongamos que en época pre-COVID una empresa crecería en su flujo de caja 4% por año (2% PIB real + 2% inflación) y que la crisis reduce a la mitad el flujo de caja de esta empresa por dos años. Después, se asume que el flujo sería, para siempre, 5% menos de lo que era antes. Con una tasa de descuento del 12%, la caída en valor en esta empresa ficticia sería de alrededor de 11%.

Los flujos de caja perdidos en los años 1 y 2 son pequeños respecto a los flujos totales potenciales. Por supuesto que nadie sabe la profundidad y la duración de la crisis y cada empresa es diferente. Se pueden dar distintos impactos en valor según la cuantía del “impacto COVID” y el ajuste perpetuo en el flujo de caja. En este caso no se contempla el riesgo de quiebra, que sería un ajuste perpetuo en el flujo de caja de -100%.

Al ataque o a la defensa

Tomar una posición ofensiva o defensiva en torno a las F&A dependerá de dos variables: el impacto que sufrió la empresa por la crisis y su capacidad de respuesta. El impacto experimentado considera la evolución de la industria, cambios en las dinámicas de oferta y demanda; clientes y competidores. Mientras, tanto, la capacidad de respuesta considera la liquidez, la fortaleza del balance, su habilidad de levantar capital y la resiliencia del modelo operacional.

F&A Defensivo

La pandemia ha llevado a muchas empresas a modo de supervivencia y estas utilizarán las F&A, por opción o necesidad, para salvaguardar su futuro. El punto de partida es una revisión del portafolio de inversiones, activos y negocios para identificar los componentes que consumen los recursos escasos o tienen la mayor probabilidad de generar liquidez. Por ejemplo, las desinversiones de negocios pueden ser una forma de levantar capital y algunos inmuebles podrían no ser necesarios a medida que el teletrabajo se generaliza. Algunas compañías tendrán que tomar acciones radicales, como la venta de divisiones en estrés financiero para rescatar valor y preservar el negocio principal.

Compañías en donde el impacto financiero es menos severo, pero mantienen una posición vulnerable, pueden usar las F&A para salvaguardar sus mercados y mantener paridad con sus competidores.

Por ejemplo, pueden fusionarse con otros jugadores en su industria para extraer sinergias y mejorar la resiliencia financiera de la entidad combinada. Según investigación de Deloitte, solo las sinergias de costo representan, en promedio, entre un 3% a 4% del valor de la transacción. Encima de esto, programas de integración bien planeados pueden generar 1,3 veces más sinergias de las anunciadas. En adición a lo anterior, empresas con este perfil pueden explorar opciones con fondos de capital privado e inversionistas buscando desplegar capital.

F&A Ofensivo

La pandemia exaltó la importancia de los canales digitales, los modelos operacionales ágiles y los encadenamientos de abastecimiento. Empresas en la ofensiva buscarán activamente adquisiciones para adaptar sus modelos de negocios a estos cambios estructurales y asegurar su futuro. Firmas que no son de tecnología buscarán realizar adquisiciones para acelerar su digitalización y otras podrían integrarse verticalmente para asegurar eslabones críticos de su cadena de abastecimiento.

Empresas en ofensiva también deben escanear activamente el mercado en busca de competidores que estén en problemas o emprendimientos de alto crecimiento, pero con dificultades de financiamiento. Las valoraciones para estos negocios serán más bajas, creando una oportunidad de comprar a precios más atractivos que antes.

Por último, para las pocas empresas que han sido resilientes a la pandemia y están estratégicamente bien posicionadas, la crisis es una oportunidad única de usar las F&A para capturar una mayor posición de liderazgo. Un análisis de adyacencias es el punto de partida, lo que permite identificar posibles empresas para ser adquiridas con mayor cercanía al negocio principal, o irse apartando de este para impulsar una diversificación.

Finalmente, la mecánica de ejecutar transacciones ha cambiado: los viajes están restringidos, las negociaciones son virtuales, las proyecciones financieras son más inciertas y las estructuras flexibles más comunes. Gestionar estos retos, desde una posición ofensiva o defensiva, facilitará que las empresas utilicen las F&A para recuperarse de la crisis y eventualmente prosperar.