Una empresa puede mejorar su margen este trimestre y debilitar las capacidades que sustentarán sus ingresos dentro de cinco años. Esa posibilidad merece atención cuando la inteligencia artificial se incorpora principalmente para reducir personal. El retorno de esta inversión depende también de cómo se rediseña el trabajo, se preserva el conocimiento y se forman profesionales capaces de asumir responsabilidades mayores. La transformación tecnológica exige evaluar conjuntamente la eficiencia inmediata y la capacidad futura del negocio.
Las horas ahorradas son un indicador insuficiente de rentabilidad. Si un equipo produce informes más rápido, pero nadie aprovecha el tiempo disponible para mejorar las decisiones, atender a los clientes o desarrollar servicios, el beneficio económico puede quedar por debajo de lo esperado. Además, deben considerarse las licencias, la integración de sistemas, la preparación de datos, la supervisión y la corrección de errores. La evaluación requiere comparar los resultados efectivos con una situación inicial verificable, manteniendo los estándares de calidad.
El riesgo menos visible se manifiesta en la formación del talento. Durante años, las primeras conciliaciones, investigaciones y versiones de un informe permitieron a los principiantes comprender un negocio. Si esas tareas se automatizan, desaparece parte del recorrido mediante el cual se construía experiencia. Reducir la planilla inicial sin crear oportunidades alternativas de aprendizaje puede debilitar la sucesión y aumentar la dependencia de especialistas externos. El ahorro presente podría convertirse en un mayor costo de contratación en el futuro.
Este argumento tampoco justifica mantener tareas innecesarias. La inteligencia artificial puede permitir que un profesional principiante participe antes en problemas complejos, ensaye soluciones y reciba orientación. El desafío consiste en diseñar experiencias que desarrollen la comprensión y la autonomía. Si el aprendizaje se limita a aceptar resultados automatizados, será difícil distinguir entre ejecutar una instrucción y comprender sus consecuencias. La dirección debe definir qué capacidades necesita conservar y cómo comprobará que efectivamente se están desarrollando.
En el libro “El talento está sobrevalorado”, el periodista Geoff Colvin cuestiona la idea de que el desempeño extraordinario pueda atribuirse principalmente al talento innato y destaca la práctica deliberada. La experiencia acumulada necesita complementarse con esfuerzos específicos de mejora, retroalimentación y corrección. En el entorno empresarial, este planteamiento exige revisar la calidad de la formación. Asistir a capacitaciones demuestra participación; resolver mejor un problema demuestra aprendizaje. La diferencia importa cuando se destinan recursos a la preparación de equipos para asumir nuevas responsabilidades.
Un analista financiero, por ejemplo, podría elaborar primero una interpretación propia y luego contrastarla con una respuesta automatizada, justificando las discrepancias ante un supervisor. Un gerente podría tomar decisiones en escenarios adversos y revisar sus errores. Son aplicaciones del principio de aprendizaje deliberado, cuya eficacia debe evaluarse. La capacitación tampoco garantiza que todos los puestos se preserven: necesita conectarse con la demanda real, con oportunidades de movilidad y con funciones que generen valor para la organización.
La distinción entre tareas y empleos resulta esencial. En mayo de 2025, la Organización Internacional del Trabajo estimó que una de cada cuatro personas trabajadoras desempeñaba una ocupación con algún grado de exposición a la IA generativa. Consideró más probable la transformación que la sustitución completa. Esa exposición describe un potencial tecnológico, no un pronóstico directo de despidos. Antes de reducir posiciones, corresponde identificar qué actividades cambiarán y cuáles responsabilidades seguirán requiriendo intervención humana.
Esa revisión también permite asignar responsabilidades. Cuando los accionistas proponen una nueva inversión, ya sea seleccionando candidatos o preparando una oferta comercial, la empresa necesita criterios de validación acordes con las consecuencias. Una respuesta convincente puede contener errores. La responsabilidad gerencial incluye determinar quién revisa, cuándo se interviene y qué decisiones requieren autorización. La automatización que acelera el proceso a costa de su confiabilidad puede comprometer relaciones comerciales cuyo valor supera ampliamente el ahorro inicialmente calculado.
La comunicación influye en esta ecuación. En Franqueza Radical, su autora, Kim Scott, propone combinar el interés por las personas con conversaciones directas. Durante una transformación organizacional, esa combinación permite explicar qué está decidido, qué permanece en evaluación y qué apoyo estará disponible. Prometer estabilidad sin fundamento perjudica la credibilidad; ocultar cambios previsibles reduce el tiempo de preparación. Los equipos necesitan condiciones que les permitan identificar fallas y aportar conocimiento sin que cada mejora se interprete como una amenaza inmediata.
Cuando una reestructuración sea necesaria, debe distinguirse una eliminación de puesto por “razones estructurales” de una “desvinculación por desempeño”. El acompañamiento hacia nuevas oportunidades y el trato respetuoso forman parte de una transición responsable. También corresponde revisar las cargas de quienes permanecen. Mantener todas las obligaciones con menos recursos, sin modificar procesos ni prioridades, puede deteriorar el servicio. La evaluación del resultado debería incorporar la calidad, la rotación y la capacidad de respuesta, además de la afectación presupuestaria.
En Costa Rica, esta discusión resulta pertinente para las empresas de servicios profesionales y las operaciones basadas en el conocimiento. Si sus clientes esperan precios más bajos gracias a la automatización, esas compañías deberán decidir cuánto ahorro trasladan, cuánto reinvierten y qué propuesta de valor pueden sostener. Competir únicamente con menores costos deja poco margen para financiar nuevas capacidades. La experiencia sectorial y la habilidad para resolver problemas complejos deben traducirse en resultados que el cliente reconozca y valore.
El costo de no invertir también debe considerarse: vacantes prolongadas, dependencia de proveedores y pérdida de autonomía para resolver problemas.
Esto sitúa la formación en la agenda de la gerencia general y de la dirección financiera. Su presupuesto debería vincularse con las capacidades necesarias, los proyectos concretos y los resultados observables. Una parte del tiempo liberado por la automatización puede destinarse al desarrollo de esas capacidades. Sin una decisión explícita sobre ese uso, la presión operativa puede absorberlo. La sostenibilidad del retorno exige que la organización conserve personas capaces de comprender, cuestionar y mejorar los sistemas de los que depende.
La urgencia aumenta en The Adolescence of Technology, un ensayo publicado por Dario Amodei, cofundador y director ejecutivo de Anthropic, en enero de 2026. Su escenario de desplazamiento futuro difiere del análisis de exposición de la OIT: este aborda la posibilidad de que el avance tecnológico supere la capacidad de adaptación laboral. Es una previsión, no una certeza. Precisamente por ello, conviene preparar capacidades y alternativas antes de necesitarlas. Amodei reiteró una advertencia formulada en 2025: la IA podría desplazar la mitad de los empleos de oficina de nivel inicial en un plazo de entre uno y cinco años.
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El autor es socio director de Recluta Talenthunter
