Gerencia

Vigile el flujo de caja y aplique estas 11 medidas para mejorarlo, en especial si enfrenta problemas de efectivo en su negocio

Se debe hacer un seguimiento diario, mensual y anual: si hay superávit se debe determinar cuánto ahorrar y si hay déficit se debe tomar decisiones para revertir situación

Las decisiones en los negocios deben basarse en información confiable y un indicador básico para su empresa es el flujo de caja.

“El flujo de caja es vital”, recalcó Leonardo Gamboa, gerente de ventas de Coopeservidores. “Es la foto de cómo se maneja el efectivo en la empresa. Para las empresas tener un flujo de caja sano y positivo es fundamental, así como la disciplina y el orden lo es para la gestión del negocio”.

El flujo de caja es un indicador sencillo, que muestra el dinero que entra y sale, pues sus componentes son los ingresos y los egresos del negocio. Si el saldo entre ambas es positivo, se tiene un superávit y todo bien. Pero si el saldo es negativo, y se tiene un déficit, hay que analizar dónde adoptar medidas.

Los ingresos son generados por la venta de productos o servicios.

Los gastos o egresos se clasifican en dos:

Gastos variables: están relacionados con el nivel de ventas y operaciones de la empresa, suben y bajan según el volumen de producción, como el costo de la mercadería que se produce o vende, de la materia prima y del personal (horas de trabajo, comisiones) y porción de servicios públicos como electricidad o agua.

Gastos fijos: son los costos de local, Internet, planilla en algunos casos, seguro social, pólizas de seguros e incluso impuestos (territoriales) y pago de servicios municipales, entre otros, cuyo monto no depende del volumen de producción.

El déficit (si hay más gastos que ingresos) obliga a adoptar medidas que enmienden la situación, especialmente que aumenten las ventas o ingresos.

Se puede enfrentar en mejores condiciones si la empresa ha aprovechado los momentos en los que tenía superávit y generó ahorros para cubrir obligaciones financieras (cuotas de préstamos, salarios, servicios públicos) y fondos de emergencia para eventualidades (pagos de impuestos, gastos relacionados con importación o aguinaldo en diciembre).

“Se debe hacer un seguimiento y control diario, mensual y anual. Si hay superávit se debe determinar cuánto ahorrar y si hay déficit se debe tomar medidas”, recalcó Gamboa.

Aparte de aumentar ingresos, la existencia de un déficit es realizar ajustes o iniciar algunas acciones, tales como:

Revisar si los clientes están pagando a tiempo y cómo disminuir el descalce, realizando gestiones de cobro, negociando plazos para pagos y ofreciendo descuentos por pronto pago a los clientes.

Analizar si, por asegurar una venta, se están brindando plazos muy extensos para que los clientes paguen, lo que puede causar dificultades para pagar las obligaciones bancarias o tributarias, las operaciones, el pago a proveedores y las planillas.

Analizar opciones financieras: se puede recurrir a servicios de factoreo o descuento de facturas o líneas de crédito para capital de trabajo (como créditos revolutivos) para inyectar efectivo a la empresa, pero se debe analizar el costo de cada herramienta financiera y, en estos casos, es mejor utilizarlos si la situación es superavitaria.

Revisar gastos fijos y analizar si es mejor tercerizar algunos servicios (distribución, seguridad, tecnología de información, contabilidad, y gestión de recursos humanos, entre otros).

Revisar los costos de activos y las opciones existentes: vehículos propios o arrendamiento; sistemas informáticos licenciados o servicios en la nube; servidores, cuarto y sistemas propios para bases de datos o servicios de centros de datos, entre otros.

Revisar costos que pueden dejar de realizarse: por ejemplo, durante la pandemia las empresas descubrieron que podían dejar de hacer algunos gastos, como reducir alquiler de locales y de oficina recurriendo a comercio electrónico y teletrabajo de puestos de administración.

Implementar estrategia de precios para incrementar ventas, siempre que se reduzcan los costos sin afectar los productos y servicios ni la rentabilidad. Para empresas que venden en supermercados esto es clave, pues se compite con una gran cantidad de productos similares y sustitutos.

Revisar modelo de negocios: si el negocio es un restaurante con un local muy amplio para mesas, se puede analizar una reducción del espacio o pasarse al modelo de cocinas ocultas donde se comercializa servicios express o delivery y solo se mantiene la cocina.

Ajustar operaciones para reducir costos: hacer más eficientes las rutas de entregas eligiendo zonas por días de la semana, por ejemplo, para evitar largos desplazamientos de los vehículos durante un mismo día.

Renegociar pasivos: si la empresa tiene deudas y dificultades para cubrir los pagos, lo recomendable en todos los casos es acercarse a las entidades bancarias acreedora para negociar plazos y cuotas o un refinanciamiento favorable para disminuir la carga mensual. La entidad financiera, con base en el flujo de caja, puede brindar una asesoría en este campo. En todo caso: no se embarque con préstamos de prestamistas u otros mecanismos del mercado informal cuyos costos son altos.

Vaya despacio: el error más grande es realizar pasos acelerados para el desarrollo del negocio, como aceptar contratos para los que no se cuenta con la capacidad operativa o los recursos necesarios, carecer de experiencia y ofrecer precios por debajo del costo, sin utilidades y que termina subvencionando al cliente.

“Terminan cerrando”, advirtió Gamboa. “Hay que quemar etapas para lograr estabilidad en el tiempo y contar con suficiente apalancamiento para entrar en un negocio por magnitud o nuevas actividades”.

Los ajustes de costos deben realizarse con el cuidado y la prudencia de no afectar rubros o niveles que afecten la innovación, la producción, las ventas y el funcionamiento operativo de la empresa. Para eso es indispensable tener claro los costos o gastos estratégicos o fundamentales y los que son superfluos, que no afectan la producción ni la operación.

Si se eligen opciones financieras de factoreo o crédito también se debe analizar el costo y el impacto a mediano o largo plazo, pues una solución para inyectar capital en el corto plazo puede convertirse en una carga financiera posteriormente que hunda más a la empresa, como ocurre con los deudores de tarjetas de crédito.

“Es un buen momento para hacer las valoraciones y definir estrategias”, subrayó Gamboa. ”Lo que hacíamos un año atrás, no es igual en este 2021″.

Carlos Cordero Pérez

Carlos Cordero es periodista especializado en temas tecnológicos. Escribe para El Financiero y es autor del blog "La Ley de Murphy".