Historias

Conos Victoria eligió reestructurarse, diversificar e innovar antes que cerrar

La fábrica Conos Victoria diversificó productos y segmentos de mercado, retomó contactos en la región y se mantuvo posicionada en los supermercados de Walmart, después de la caída abrupta de las ventas en 2020

Conos Victoria ha estado muy activa en la actual ronda de negocios BTM organizada por la Promotora de Comercio Exterior (Procomer) con posibles compradores internacionales. La idea es retomar las ventas en el exterior, como un complemento de los esfuerzos que realiza tras el momento crítico que significó el 2020.

“La pandemia fue terrible”, confiesa Sergio Ortiz, gerente comercial y de mercadeo de la Fábrica de Conos Victoria. “Incluso, en algún momento, se tuvo que pensar qué hacer con la empresa”.

Sergio pertenece a la tercera generación que encabeza la empresa familiar ubicada cerca del antiguo cine Líbano, en Barrio México. Junto con él, la empresa es dirigida por una tía y dos tíos.

La fábrica había sido fundada en 1943, pero casi tres décadas más tarde fue comprada por Eddie Fernández Carballo, el abuelo de Sergio. Don Eddie tenía una soda y pastelería a la par, donde producía y venía repostería, queques de novia y para cumpleaños, tostelitos y pastelitos, entre otros, para el café, el Día de la Madre y los rezos.

Desde 1972, cuando don Eddie adquirió la fábrica, Barrio México se transformó con la emigración de los antiguos vecinos hacia otros puntos del Área Metropolitana. Los esfuerzos de la familia se concentraron, entonces, en Conos Victoria, cuyo producto principal se fabrica con harina de trigo, fundamentalmente. Los cambios continuaron.

La mayor competencia y las nuevas tecnologías impusieron el ritmo. Uno de los primeros paso fue adquirir máquinas mecanizadas, que sustituyeron las manuales que tenía la fábrica y generó varios resultados: se aumentó la producción de conos, la empresa se extendió en el mercado y se incursionó en los supermercados. Pero apareció más competencia y eso obligó a dar pasos adicionales hace diez años.

Para diferenciarse en el mercado, se diseñaron nuevos empaques, se redefinió la estrategia de comunicación y se cambió de imagen. No fueron improvisados. Se realizó un análisis de lo que significaba un cono para las personas y se descubrió que tiene un alto valor emocional: pasar un momento exclusivo con la pareja, las amistades o la familia. Si se compra un paquete de conos es para cumpleaños o un evento especial. Si es una persona sola, es para hacer un cambio de switch.

La modificación de empaques e imagen para que las personas se identificaran era clave. También para destacarse en las góndolas. Por supuesto, había cierto estrés en dar el paso y si se iba a confundir a los clientes. “Lo logramos. Fue un cambio radical”, dice Sergio. Aumentaron las ventas. Se lograron mejores ubicaciones en las góndolas. Se fortaleció el posicionamiento.

Conos Victoria era proveedor en supermercados, heladerías (Pops y La Estación), en restaurantes de comidas rápidas (en los kioskos de Cinépolis y de BK, KFC y Quiznos) y en hoteles (Four Seasons, Marriott y Amaranto, entre otros) donde se ofrecía a los huéspedes como postre o en los paquetes de “todo incluido”. Incluso se vendía fuera del país.

Las ventas crecían en forma constante, entre 5% y 15% cada año. La empresa, por supuesto, no se dormía en sus laureles y buscaba nuevos clientes. En 2015 ingresaron al programa Una Mano para Crecer, un programa de Walmart en el que participan 170 pymes proveedoras, que reciben asesoría y capacitación empresarial.

La relación con los supermercados se origina desde la época de la Corporación Supermercados Unidos (CSU). “El primer cono que vendimos en supermercados fu en el Más X Menos de Cuesta de Moras”, cuenta Sergio. Con Walmart trabajaban para fortalecer el posicionamiento. La pandemia frenó todo eso.

Hicieron un sondeo sobre lo que podría pasar. Pero lo que pasó nadie lo imaginaba. Con el confinamiento, entre marzo y mayo de 2020, cerraron las heladerías y los restaurantes, los hoteles se vaciaron de turistas y la incertidumbre obligaba a los consumidores a priorizar. Las órdenes de los clientes se cancelaban y las exportaciones a algunos mercados de Centroamérica y el Caribe se cayeron del todo. “Nos afectó mucho”, reconoce Sergio.

Las ventas disminuyeron al 40% de lo que se vendía antes y algunos clientes solo compraban el 10% de lo que acostumbraban. Se sostenían por las heladerías, que vendían a través de sus autoservicios y los delivery, y las compras de paquetes de conos para cumpleaños y otras actividades familiares en supermercados, que operaban con aforo. Eso y la medida “de pronto pago” a proveedores de Walmart ayudaron. Pero había que actuar.

Con los treinta colaboradores se hizo un ajuste de jornadas y se aprovechó el tiempo para trabajos de mantenimiento en la fábrica. Con Walmart se recibió capacitación virtual sobre cómo ordenar la empresa y para impulsar los productos. Lo más importante fue recibir aliento en momentos tan complicados. Pero las condiciones no parecían dar mayor respiro.

Sobre la mesa estuvo la opción de detener la operación y tal vez reiniciar más adelante, a sabiendas que sería más difícil recuperar el mercado, a los clientes y todo lo avanzado en casi cincuenta años. “Cerrar no era la opción”, recalca Sergio. Se valoraron otras opciones.

Se hizo un análisis de la estructura de costos y se conversó con proveedores que importan los insumos para estirar los plazos de los pagos, basándose en la larga relación comercial que se mantenía desde hacía años. Fue un paso clave, especialmente por la crisis de logística, pues hubo cierre de puertos, subieron los costos de los fletes pues los buques venían con carga y regresaban vacíos, y ocurrieron atrasos de embarques y desembarques por las reducciones de personal.

Otro esfuerzo fue a nivel de los clientes, pues se requería ser más eficientes para no afectar los precios, aunque se sacrificaba una parte del margen por ahora, y cumplir puntualmente con los pedidos. Así se logró la reestructuración.

Otra decisión fue diversificar los productos. No es fácil. Innovar en un producto como los conos es complicado, pues es muy rígido y las máquinas (importadas según especificaciones ya establecidas desde Alemania y Austria, principalmente, y también de China o India) no son fáciles de ajustar. Aún así, se tomó la iniciativa de crear productos nuevos.

Junto al cono regular, con varias presentaciones, formas, colores y sabores, se introdujeron los recipientes o vasos comestibles (del mismo material del cono regular) para rellenarlos con arroz con leche o cupcakes, por ejemplo, una alternativa que pueden aprovechar las personas emprendedoras que producen y comercializan postres.

Conos Victoria también creó conos azucarados (de vainilla y de chocolate) y el waffle, que son conos azucarados grandes en forma de canasta, también para que los clientes ofrezcan diferentes tipos de rellenos.

El esfuerzo de repensar el negocio abrió otras puertas. La Cooperativa de Productores de Leche Dos Pinos, dueños de las heladerías La Estación y con la que se tiene una relación sólida, llamó para que se integraran a un proyecto de comercializar helados en firmas de zona franca.

Apoyarse en este tipo de programas e iniciativas es básico para las pequeñas empresas. Y da resultados. Por ejemplo, 1.300 pymes que participan en el Programa Transformarte aumentaron sus ventas, el 72% en más de un 30%. Esa es una iniciativa de la empresa Hewlett-Packard (HP) y la Fundación Aliarse, junto con los ministerios de Economía, Industria y Comercio y de Ciencia, Innovación, Tecnología y Telecomunicaciones, así como la Universidad de Costa Rica.

Para Conos Victoria al inicio las ventas en multinacionales fueron lentas, pues la mayoría del personal se encontraba en trabajo remoto. Posteriormente, conforme las firmas como Kimberly Clark e Intel empezaron a aplicar el trabajo híbrido, las ventas de conos crecieron en estas empresas a través de kioskos o de los comedores. Ya, incluso, se está negociando opciones en otras compañías de servicios.

A principios del 2021 Conos Victoria reinició las ventas hacia la isla de San Andrés, Colombia. Además, participa en la edición virtual de este año de la Buyers Trade Mission (BTM) de Procomer, que concluye el próximo 15 de octubre. Se están retomando contactos en Trinidad y Tobago, Panamá, Nicaragua y Guatemala, mercados en los que tenían presencia antes del 2020.

La ventaja ahora es la nueva estructura de costos y la diversificación de los productos, que permitiría alcanzar poco a poco los márgenes que se tenían antes. No es una ilusión lejana. “Todavía estamos en pandemia, la gente no sale como antes, los aforos se mantienen y los volúmenes de venta no están todavía al nivel de 2019. Pero, de abril a la fecha, hay un crecimiento, pequeño y sostenido”, afirma Sergio.

Carlos Cordero Pérez

Carlos Cordero Pérez

Carlos Cordero es periodista especializado en temas tecnológicos. Escribe para El Financiero y es autor del blog "La Ley de Murphy".