Por: María Fernanda Cisneros, Manuel Avendaño A..   24 marzo

Es difícil de creer que una empresa sea incapaz de calcular el precio de sus productos con respecto a lo que le cuesta fabricarlos. La idea lógica es que exista un margen de ganancia para generar ingresos que hagan su operación sostenible. Esto no pasaba en Yanber.

La fábrica de plásticos se sumergió en una cadena de errores administrativos y operativos bajo el mando de Samuel Yankelewitz, antiguo propietario de Yanber.

El abanico de yerros incluye aspectos tan elementales como que la empresa no tenía control sobre sus inventarios y contaba con una política de incentivos salariales para sus empleados que deterioró el patrimonio de la compañía.

Una presentación que se titula “En la encrucijada final” desnudó, entre otras cosas, una serie de problemas en la gestión de Yanber. Su autor es Ronald Soto, exgerente general de la empresa, quien alertó a Yankelewitz en enero del 2012 de la crítica situación que enfrentaba la compañía, desde entonces al filo de la quiebra.

En 2016, Ronald Artavia, auditor externo contratado por el nuevo dueño de Yanber, Francis Durman, evidenció en un informe que la fábrica cayó en problemas financieros por una serie de carencias en el manejo administrativo y que presuntamente se ocultaron con estados financieros maquillados con el fin de mantener negocios con proveedores y recibir créditos de los bancos.

EF intentó mediante varias llamadas telefónicas conocer la opinión de José Alberto Monterrosa, abogado de Yankelewitz, pero al cierre de este artículo no fue posible obtener sus respuestas.

De inventarios y otros gazapos

Pese a que Yanber gozaba de una posición privilegiada en el mercado nacional con pocos competidores y ventas en otros países, tenía problemas estructurales que van desde su administración financiera hasta la fabricación y comercialización de productos.

De entrada, la empresa registraba pérdidas brutas históricas porque “el costo de las ventas siempre ha sido mayor que el valor de las ventas”, así lo explicó el informe de auditoría de Artavia.

En otras palabras, el desgaste a nivel financiero provino del desconocimiento de su margen de ganancia. Yanber registraba pérdidas en la utilidad bruta porque vendía por debajo del costo, al desconocer realmente cuánto dinero le significaba fabricar cada producto.

El mal cálculo del costo de los inventarios perjudicó la fijación del precio del producto final. La compañía utilizaba un sistema de inventario periódico (conteo físico cada cierto tiempo), por lo que no se podía conocer en cualquier momento su valor, sino que la cifra se estimaba y esto abría la puerta a los errores.

Al momento de la auditoría, los inventarios con muy baja rotación alcanzaban los ¢270 millones, e inclusive debían ser verificados para determinar su potencial uso, o bien, su descarte total.

Los vendedores tenían la libertad de definir el precio de venta a su conveniencia mientras en la otra acera, los precios bajos de la competencia desnudaron la crisis.

Esto lo sabía la administración desde 2012 y quedó plasmado en la presentación “En la Encrucijada Final”, de Soto.

“Comercial usaba las afiliadas y productos de relleno como bolsas para basura y rollo negro para el cumplimiento de sus cuotas en kilos, aumentando los inventarios y causando faltantes de pago”, apuntan las diapositivas de las cuales EF tiene copia.

Esta presentación también evidenció que los clientes recibían descuentos por pronto pago con tasas anuales que oscilaban entre 49% y 132%, al año.

La producción tampoco estaba al 100%. El costo fijo hacía “estragos” en la empresa ya que no se aprovechaba su capacidad productiva. La planta de Yanber podía fabricar 1.600 toneladas métricas (tm), pero no alcanzaba ni las 1.000 tm.

A esto se sumó el deficiente mantenimiento del equipo y de la planta, lo que también aumentó los costos.

Otro egreso que succionaba los resultados de la empresa era el gasto de personal.

Algunos vendedores tenían un salario que superaba los ¢2 millones, aunque apenas vendían 30 y 60 toneladas al mes, detalla la presentación de Soto.

La auditoría evidenció yerros en esta línea. El pago de horas extras, vacaciones y liquidaciones significó un deterioro patrimonial cercano a los $500.000. ¿La razón? Las políticas del cálculo y pago de salarios y otros estaban mal definidas.

La auditoría encontró que la gerencia general recibió pagos por conceptos como un “paquete integral de remuneración” por $60.000, documentados por solicitudes de transferencias de fondos autorizados por Yankelewitz, con copias de estados de cuenta en donde se muestran los pagos realizados.

Un “acuerdo de bonos por la gestión, de al menos mantener la empresa sin cerrar” explicaría el pago de ese dinero a Soto, así lo aclaró él mismo a la auditoría externa.

  • Más allá del maquillaje de estados financieros
  • Exceso de cuentas: La empresa tenía 14 cuentas corrientes bancarias, dentro y fuera de Costa Rica.
  • Efectivo en manos de pocos. El flujo de efectivo estaba a cargo de Allan Paniagua, que coordinaba directamente con Samuel Yankelewitz los pagos. 
  • Bonos a Ronald Soto, ex gerente de la empresa. La contabilidad informó que se habían realizado pagos como anticipo de liquidación por $60.000 a Soto.
  • Bonos a empleados. Pago de horas extras, vacaciones y liquidaciones significaron un deterioro patrimonial cercano a los $500.000. 
  • Fideicomiso hermético. El control de ingresos y egresos de Yanber se ejerció desde principios del 2015 y hasta el 29 de febrero del 2016, por medio de las cuentas con el Banco de Costa Rica, a nombre del Fideicomiso CJE Consultoría Fiduciaria S.A. Estas cuentas cerraron con un saldo de ¢186 millones y se logró determinar que se daban reintegros de caja chica, pagos a proveedores y reintegros por viáticos, que no contaban con soportes formales ni sello de mutilación, así como planillas, gastos de operación, pagos por concepto de alquiler de vehículos y pago de celulares solo con el trámite de pago, sin copia de contrato.
  • Inventarios y costos mal planteados. Yanber tenía inventarios con baja rotación por ¢270.286.676. La empresa vendía por debajo del costo, por lo que mostraba resultados brutos negativos.
  • Fuente: Corporación Yanber. Informe primera interina periodo 2016. 

Además, al 29 de febrero del 2016, las cuentas por cobrar a funcionarios y empleados alcanzaron los ¢9 millones, de los cuales ¢7 millones correspondían a Soto, el exgerente de Yanber.

Soto explicó -en una sesión de trabajo con Artavia- que parte de su salario era pagado desde una cuenta confidencial en Panamá, bajo la nomenclatura de “gastos confidenciales”. Estos movimientos se registraban, pero quedó un saldo pendiente al no aplicar las deducciones.

Los errores de la compañía se encuentran inclusive en la forma en la que se gestionaban los flujos de efectivo.

Yanber tenía 14 cuentas corrientes bancarias, dentro y fuera de Costa Rica, que no solo resultaban excesivas sino que requerían de mayor control.

Como es costumbre en muchas empresas familiares, los cheques eran autorizados solo por una persona, cuando la recomendación es que sea una firma mancomunada para evitar movimientos fraudulentos.

El flujo de efectivo estaba a cargo de Allan Paniagua, exgerente financiero de la compañía, quien coordinaba directamente con Samuel Yankelewitz cada pago que se hacía.

Paniagua manejaba las claves de acceso a todas las cuentas de la empresa y era el que daba el visto bueno final.

Así lo muestra el informe de auditoría, que además logró constatar que la gerencia general (comandada por Ronald Soto) desconocía en muchas oportunidades los movimientos en las cuentas bancarias.

La nebulosa del dinero que salía de la empresa, en especial, se presentaba sobre los movimientos relacionados con Interplastic Industries Corp., compañía establecida en Panamá que presuntamente utilizó la administración anterior de Yanber para reflejar una cuenta de ventas ficticias en sus estados financieros.

La doble cara de Yanber

Ante los ojos de los bancos, los proveedores y clientes, Yanber era una empresa de gran trayectoria y renombre, que mostraba un nivel de apalancamiento razonable y era líder en su nicho de mercado.

Esa era la cara que Yankelewitz simulaba ante el sector empresarial con tal de obtener financiamiento y ganarse la confianza.

Luego de que Yanber acudiera al Juzgado en busca de un convenio preventivo, los bancos solicitaron a Yankelewitz que cediera el 100% de sus acciones y bajo el mando de Francis Durman, la mentira se empieza a desenmascarar.

La auditoría externa desnudó los principales vicios de la gestión de la empresa e inclusive halló la presentación de Soto, “En la Encrucijada Final”.

Desde 2010 la empresa mostraba cifras poco promisorias que encubrió al incluir ventas ficticias en los estados financieros. De esta formaba pasaba de registrar pérdidas a obtener ganancias.

Esas “exportaciones” se realizaban con empresas domiciliadas en el exterior y aparecían reflejadas en las finanzas de Yanber como cuentas por cobrar, pero los flujos de dinero nunca entraron.

“Yo recibo de parte del gerente general de aquel entonces, Ronald Soto, informes donde me muestra los estados financieros reales y los estados financieros que se mandaron a los bancos o que salieron a la luz pública, que mostraban resultados totalmente diferentes”, afirmó Artavia, el auditor externo, en entrevista con EF.

Todas las ventas simuladas se consolidaron en un total de $29 millones, en una sola cuenta por cobrar a Interplastic de Panamá.

La cifra coincide con el resultado negativo de la empresa. Es decir, al sumar los estados financieros del 2010 al 2014, las pérdidas reales coinciden con el ajuste que se hace de esa cuenta por cobrar que en realidad era falsa, explicó Artavia.

El informe de auditoría externa califica el uso de estados financieros maquillados como un “fraude” que tuvo repercusiones fuertes en los activos de la empresa (cuentas por cobrar e inventarios), en el flujo de efectivo y también reflejó resultados acumulados falsos.

Llama la atención que en medio de la cadena de errores administrativos de Yanber, la fábrica declaró ante la Dirección General de Tributación (DGT), un resultado acumulado de ¢4.545 millones entre 2010 y 2015.

En ese periodo, la empresa reportó utilidades ante la administración tributaria, aunque realmente esas ganancias no existieron. Por esa declaración, Yanber tuvo que pagar ¢802 millones en impuesto de renta, aunque ese dinero nunca debió cancelarse.

La crisis financiera de Yanber no fue una casualidad. Su debacle se gestó durante varios años de malas decisiones, errores administrativos y presuntos manejos indebidos de herramientas como los estados financieros.

Mientras la Fiscalía investiga este caso para determinar los delitos detrás de la caída de Yanber, los informes previos y las voces de quienes conocen el caso, alertan sobre una indiscutible mala gestión que la llevó al borde de la quiebra.