Por: Fay Hanleybrown, Elizabeth Hawkins y Sandra Medrano.   15 abril

Durante el último par de años, cientos de compañías se han comprometido a incrementar la equidad racial y de género. Estos compromisos —incluyendo el CEO Action Pledge y la campaña HeForShe— de las Naciones Unidas, han generado mucha atención pública, pero no las suficientes compañías han tomado acción.

Esto no es sorprendente. Pocas compañías saben cómo apoyar y desarrollar a su talento femenino. De hecho, cuando las corporaciones invierten en mujeres, generalmente se enfocan en elevar la representación femenina a nivel de jefaturas corporativas o de la junta directiva, y le dedican mucha menos atención a los niveles más bajos de la administración. Incluso así, de acuerdo McKinsey, muy pocas mujeres tienen cargo de CEO.

El sector de los servicios y ventas al detalle no es la excepción. Incluso aunque las mujeres representan la mitad de la fuerza laboral, están sobrerrepresentadas en las posiciones de la línea del frente y subrepresentadas en los roles directivos de mayor salario. Las investigaciones han encontrado que, a lo largo de las industrias, las compañías tienden a ascender a las mujeres trabajadoras a tasas mucho menores que a sus contrapartes masculinos. Estas tendencias tienen importantes implicaciones, ya que pocos gerentes son mujeres e incluso menos —de acuerdo con el análisis de Catalyst menos del 10%— llegan a posiciones de CEO.

Incluso aunque las mujeres representan la mitad de la fuerza laboral, están sobrerrepresentadas en las posiciones de la línea del frente y subrepresentadas en los roles directivos.

Nos asociamos con Frank Dobbin, de Harvard University y Alexandra Kalev, de Tel Aviv University, para investigar cómo las mujeres avanzan de roles iniciales hacia el primer nivel de la gerencia. Nuestra investigación reveló que las prácticas efectivas para promover a las mujeres entran dentro de tres áreas: compromiso y responsabilidad de los liderazgos, políticas y prácticas de la compañía, y oportunidades de carrera y desarrollo.

12 prácticas para que las mujeres avancen en trabajos de venta al menudeo. Acciones concretas que las empresas pueden tomar para tener equidad de género en sus contrataciones y mecanismos de ascenso de personal.
12 prácticas para que las mujeres avancen en trabajos de venta al menudeo. Acciones concretas que las empresas pueden tomar para tener equidad de género en sus contrataciones y mecanismos de ascenso de personal.
12 prácticas para que las mujeres avancen en trabajos de venta al menudeo
Compromiso y responsabilidad de los liderazgos

1. Fuerzas de tarea de diversidad: Equipos multifuncionales que encabecen las prioridades de diversidad de la compañía.

2. Oficial en jefe de diversidad: Persona a nivel senior o ejecutivo, que impulsa las prioridades de diversidad de la compañía.

3. Evaluación de los directivos respecto a la diversidad: Adicionar mediciones de diversidad e inclusión en las mediciones de desempeño.

Políticas y prácticas de la compañía

4. Horarios flexibles: Una mezcla de políticas de horarios fijos y flexibles, en las que los empleados conozcan de antemano su horario y tengan flexibilidad para entrar y salir dentro de un periodo de tiempo determinado.

5. Programas de asistencia al empleado: Herramientas que conecten a los empleados con recursos externos (por ejemplo, servicios médicos y de guardería).

6. Cuentas de gastos para la atención de dependientes: Una cuenta donde los empleados puedan depositar sus ingresos antes de impuestos, para pagar los gastos de atención de sus dependientes económicos.

7. Entrenamiento sobre acoso sexual: Sesiones presenciales con todos los empleados para construir concientización sobre el acoso sexual.

8. Entrenamiento sobre diversidad: Sesiones presenciales con todos los empleados para aprender y discutir temas relacionados con la diversidad, los sesgos y procesos para mejorar la cultura en el lugar de trabajo.

9. Licencia pagada por enfermedad: Tiempo fuera del trabajo, que los empleados puedan usar para atender sus necesidades médicas sin perder salario.

Oportunidades de carrera y desarrollo

10. Programas formales de mentoría: Que líderes y pupilos participen voluntariamente y sean vinculados con personas de otros departamentos y de al menos dos niveles de distancia en la línea de mando (por ejemplo, un gerente de tienda y un trabajador por hora).

11. Entrenamiento directivo: Oportunidades de desarrollo profesional que ayuden a los empleados a desarrollar habilidades de liderazgo.

12. Entrenamiento laboral formal: Enseñarle a los empleados habilidades específicas para el rol, tanto después de su contratación como a lo largo de sus carreras.

Sin embargo, la mayoría de las compañías no implementaron estas prácticas en las operaciones de campo, porque carecían de un argumento empresarial claro para invertir en el desarrollo profesional temprano de las mujeres.

Encontramos que sí existe ese argumento. Las compañías que despliegan recursos para impulsar a las mujeres en su fuerza de trabajo están superando el desempeño de sus competidores y capturando valor de múltiples formas, incluyendo una mayor rentabilidad, mejoras en el desempeño del equipo y solución de problemas, y una mayor habilidad para atraer y retener talento.

Sabemos que emplear estas prácticas puede ser una tarea desafiante, en especial porque las compañías de venta al menudeo generalmente han asumido la alta rotación laboral como un costo normal de su negocio. Además, a pesar de que el 75% de las decisiones de compra al detalle las realizan mujeres, la industria no ha asumido los valores de cultivar una robusta fuerza de trabajo femenina. Hemos delineado algunas acciones que pueden realizar los empleadores para ayudar a que avancen las mujeres:

Establecer un compromiso y responsabilidad del liderazgo respecto a la equidad de género: Las compañías que son exitosas para impulsar a las mujeres también están comprometidas con la equidad de género y tienen sistemas internos para alcanzarla. Estos incluyen desarrollar metas claras e implementar procesos para rastrear el avance de las mujeres.

En 2015, IKEA se comprometió a alcanzar la paridad de género a nivel de la compañía para el 2020. Los líderes de la empresa comunicaron que la equidad racial y de género eran centrales para el desempeño financiero, lealtad de los consumidores y la marca de talento de la compañía. Para ayudarla a cumplir esta meta, la compañía estableció fuerzas de tarea para la diversidad, enfocadas en diversidad e inclusión de género.

Implementar políticas enfocadas en los empleados para impulsar la equidad de género: Licencias con goce de sueldo, horarios flexibles y cuentas de gastos para la atención a los dependientes, son beneficiosas para todos los empleados. Para las mujeres, que en mayor medida equilibran responsabilidades de familia y cuidado con las del empleo, los beneficios de estas políticas pueden ser incluso mayores.

Brindar un desarrollo estructurado de carrera para las mujeres: Ofrecer oportunidades estructuradas de desarrollo de carrera, que ayuden a las mujeres a refinar y desarrollar nuevas habilidades, es un paso importante hacia una mayor equidad de género.

Para ayudar a construir las redes profesionales de los empleados, Sodexo desarrolló un programa formal de liderazgo y mentoría, con un año de duración que enfatiza las conexiones entre el personal de base y directivos de diferentes géneros, razas y etnias. De acuerdo con Catalyst, entre 2005 y 2010, 30% de las mujeres blancas y 27% de las mujeres de color que participaron en el programa de mentoría de Sodexo recibieron un ascenso.

Nuestra investigación también encontró que la simple ejecución de estas prácticas no es suficiente. De hecho, algunas prácticas que pretenden impulsar a las mujeres afectaron el avance de las mujeres de color, debido a la forma en que se implementaron. Para superar los factores y barreras sistémicas que experimentan las mujeres de color en los lugares de trabajo, recomendamos que las compañías verifiquen cuidadosamente el impacto de estas intervenciones tanto en las mujeres blancas como en las de color, y que se aseguren de que dichas intervenciones estén funcionando para todas las mujeres.

(Nota de las autoras: La investigación incluida en este reporte fue posible con financiamiento de Walmart. Walmart tambien financia la Talent Rewire initiative de FSG. Este artículo refleja las opiniones de FSG, y no necesariamente refleja las opiniones de Walmart.)

Fay Hanleybrown es directora general en FSG, donde Elizabeth Hawkins es directora asociada y Sandra Medrano es consultora.