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La mayor parte de las compañías buscan empleados entusiastas y comprometidos, y por una buena razón: el compromiso de los empleados se enlaza con el desempeño financiero de la empresa.
Por ejemplo, un reciente estudio de Aon Hewitt encontró que las compañías con altos niveles de compromiso en sus empleados superaron el promedio de los mercados globales de valores en 2010.
Sin embargo, la investigación de Gallup indica que más del 70% de los empleados en una compañía típica “no están comprometidos” o están “activamente desacoplados.”
¿Cuál es la razón para esto? Desde mi punto de vista, se resume en una alarmante desconexión entre cómo las compañías tratan de promover el compromiso y lo que verdaderamente inspira y motiva a los empleados.
En la mayoría de las empresas, el departamento de recursos humanos mide y es dueño del tema del compromiso. Publica una larga encuesta anual, haciéndole a los empleados una lluvia de preguntas (todo, desde su satisfacción general con el empleo, hasta la calidad de los servicios de salud o si es que tienen un mejor amigo en el trabajo).
El reporte resultante, publicado después de un largo análisis, podría llevar a un programa de beneficios mejorado, a “entrenamiento de los supervisores” u otras iniciativas dirigidas por el equipo central.
La mayoría de las empresas alguna vez también trataron con los consumidores de esta forma. Los departamentos de marketing , o de servicio al cliente, estaban a cargo de la satisfacción de los consumidores, dependiendo de herramientas tradicionales dirigidas por el equipo –como programas de entrenamiento– para lograr mejoras, y evaluaban el éxito a través de encuestas de satisfacción al estilo antiguo.
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Sin embargo, en años recientes, compañías como Zappos y Apple, han encabezado una revolución en cuanto a crear grandes experiencias de consumo:
- Han hecho que el sorprender a los consumidores sea una prioridad para todos los empleados de la línea del frente, no solo para un equipo en las oficinas centrales.
- En lugar de estudios de satisfacción poco frecuentes, piden todo el tiempo la retroalimentación de los consumidores.
Estas compañías le dan a sus consumidores encuestas cortas, y después rápidamente distribuyen las calificaciones y las respuestas hacia los representantes y supervisores en las líneas del frente, que le dan seguimiento a los clientes infelices, resolviendo los problemas siempre que sea posible.
Además, estas compañías integran el aprendizaje permanente en sus operaciones cotidianas, de forma que estén mejorando constantemente.
Gracias a estos esfuerzos, las compañías ganan consumidores profundamente leales que no solo gastan más, se mantienen durante más tiempo y recomiendan la empresa a sus amigos, sino que también contribuyen con ideas para mejorar, porque creen que las compañías valoran su retroalimentación.
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Suponga que usted aplicara la misma metodología para desarrollar el compromiso de los empleados. ¿Qué haría de forma diferente?
Por inicio de cuentas, llevaría a cabo encuestas cortas, que respeten el tiempo de sus empleados y hagan solo las preguntas que brinden las perspectivas más importantes. Haría esto lo suficientemente a menudo como para generar un flujo constante de información acerca de los niveles de compromiso e ideas para mejorar.
JetBlue envía una encuesta 90 días después de que un empleado comenzó a trabajar, y cada año partir de entonces. Por su parte, Apple encuesta a todos sus empleados cada pocos meses.
En lugar de delegarle el esfuerzo a recursos humanos, usted debería hacer que el compromiso de los empleados sea una prioridad para los gerentes y para los propios empleados en las líneas del frente, con procedimientos integrados para el aprendizaje constante.
Usted se quitaría la muletilla de pensar que “alguien más” está atendiendo el tema, poniendo la responsabilidad clara e innegablemente sobre los hombros de los gerentes en las líneas frontales. Así es como se hace en las tiendas de Apple. Después de cada ola de encuestas, los gerentes de tienda revisan la información de su establecimiento.
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Los empleados se reúnen en focus groups para identificar temas y problemas clave, y equipos de empleados ayudan a desarrollar soluciones, las cuales presentan a la gerencia de tienda. No hay que esperar el análisis y recomendaciones de algún equipo centralizado. Para cuando la siguiente encuesta llega, unos meses después, los gerentes y empleados de tiendas saben si sus soluciones han tenido el efecto deseado.
No debería sorprender a nadie que estas técnicas básicas para ganar la lealtad de los consumidores también funcionen con los empleados. En su núcleo, ambos esfuerzos dependen de tratar a las personas con dignidad y respeto. Ambas actividades requieren aprendizaje en tiempo real. Ambas atienden a las relaciones de una manera humana, no solo como transacciones o como piezas de información.
Además, resulta que se refuerzan entre sí. Los empleados aprenden cómo sorprender a los consumidores, y se sienten grandiosos cuando lo hacen. Los consumidores aman la experiencia. Es un círculo virtuoso (algo a lo que llamamos el volante del promotor) y lleva a un gran desempeño financiero.
Los enfoques convencionales respecto al compromiso de los empleados tienden a enfocarse en mejoras generales del lugar de trabajo y en prebendas, porque estas cosas pueden ser dirigidas desde el equipo central. Son las cosas fáciles de hacer.
Obviamente, son importantes: un entorno laboral seguro y agradable, compensaciones justas y las herramientas necesarias para hacer el trabajo son la base de la satisfacción de los empleados.
Sin embargo, la meta no es simplemente empleados satisfechos; es empleados apasionados, personas que amen trabajar para su compañía, que amen sus productos y servicios, y que amen sorprender a los consumidores.
Usted construye esta clase de defensores al crear un verdadero compromiso de enriquecer las vidas de sus consumidores, dándole a los empleados las herramientas y la libertad para deleitar a los clientes, y ayudándolos a que vean y escuchen los efectos de sus acciones.
© 2017 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por: The New York Times Syndicate
