Por: Joy Fitzgerald.   1 diciembre

Mucho se ha escrito acerca de la preocupante falta de mujeres en roles de liderazgo, particularmente en el sector médico. En Lilly, compañía farmacéutica global, hemos enfrentado este problema directamente. Nuestros enfoques, consideramos, pueden ser útiles para otras compañías que trabajan en resolver este desequilibrio de género.

En 2015, realizamos un análisis de la fuerza de trabajo que reveló una significativa carencia de mujeres en el liderazgo de la compañía. En términos generales, nuestra fuerza de trabajo global era 47% femenina y el 53% de los empleados a nivel de ingreso eran mujeres. Sin embargo, en niveles más elevados el porcentaje cayó drásticamente, desplomándose a un 20% en la cima. Aunque este número era comparable en 2015 al porcentaje de mujeres ejecutivas dentro de las compañías de servicios de salud en la lista de Fortune 500, no era un número del que estuviéramos orgullosos. Las compañías que tienen liderazgo con diversidad de género entregan mejores resultados financieros que sus contrapartes, así que corregir esta brecha no solo era lo correcto, también tenía sentido empresarial.

Sin embargo, para resolver el problema, necesitábamos entenderlo. Por ello nos embarcamos en un estudio a fondo de nuestros propios empleados, a partir de un proceso multifacético y patentado, que usamos para la investigación de mercado. Involucramos a una firma externa para conducir el estudio, a efectos de garantizar independencia y anonimato.

Los resultados de un estudio mostraron que las mujeres de Lilly tendían a enfocarse más en su trabajo que en hacer redes, así que algunas veces perdían oportunidades de ascender a pesar de su sólido desempeño.
Los resultados de un estudio mostraron que las mujeres de Lilly tendían a enfocarse más en su trabajo que en hacer redes, así que algunas veces perdían oportunidades de ascender a pesar de su sólido desempeño.

Encuestamos a mujeres y hombres de alto potencial en los Estados Unidos y planteamos preguntas altamente personales, que nunca antes habíamos hecho. Nuestro objetivo era entender de mejor forma cómo diferían las experiencias de las mujeres y los hombres que trabajan en Lilly y, específicamente, identificar y remover barreras al crecimiento laboral, de forma que pudiéramos incrementar la representación de mujeres en el liderazgo.

He aquí algunas de las lecciones que aprendimos:

Obtenga apoyo desde el inicio: Nuestro equipo directivo estaba comprometido con esta labor desde el inicio. Dave Ricks, que entonces era presidente de una de nuestras mayores unidades de negocio y se convirtió en CEO en 2017, comisionó la investigación y la respaldó a lo largo del proceso. Él y otros líderes de alto nivel se reunieron durante dos días con el área de recursos humanos y la Lilly Women’s Network, uno de nuestros grupos de apoyo a los empleados, para una lluvia de ideas sobre soluciones a las barreras detectadas por la investigación. Este no solo era un tema de recursos humanos, era un problema del negocio. Nos dedicamos a fondo.

Haga su tarea: Solo a través de rigurosa investigación interna una compañía puede esperar entender su propia fuerza de trabajo. Comenzamos con un problema de negocio: Si las mujeres representaban casi la mitad de nuestra fuerza laboral, ¿por qué estábamos viendo una caída tan drástica en la alta gerencia? Los líderes (mayoritariamente hombres) tenían la hipótesis de que las mujeres eran menos ambiciosas que los hombres, o que no eran capaces de ascender a los niveles más altos de liderazgo. Las encuestas tradicionales de involucramiento no van lo suficientemente a fondo para mostrar si alguno de esos argumentos es cierto. No fue una sorpresa que las encuestas que realizamos demostraron que ninguno de ellos está basado en la realidad

Entienda su investigación: Los números son solo números a menos que se traduzcan en perspectivas que puedan utilizarse. La investigación mostró que las mujeres son tan ambiciosas como los hombres y tienden similarmente a buscar oportunidades de desarrollo. Sin embargo, muchas mujeres no se sentían respaldadas o reconocidas por su trabajo. Mujeres de alto potencial comienzan sus carreras en Lilly emocionadas por asumir más responsabilidades, a pesar de que existen relativamente pocas mujeres en la cima que sean modelos a seguir, especialmente en el caso de las que no son blancas. Nuestros datos mostraron que, conforme avanzaron, algunas mujeres tuvieron problemas para ajustarse y avanzar en una cultura dominada por hombres. Reportaron encontrar sesgos (conscientes y subconscientes), estereotipos de género y prácticas de manejo del talento que socavaron sus ambiciones. Por ejemplo, las mujeres reportaron experiencias en las que el “capital de relaciones” –a quién conoce y en quién confía– era un factor importante pero tácito en las decisiones acerca de ascensos. Los resultados del estudio mostraron que las mujeres de Lilly tendían a enfocarse más en su trabajo que en hacer redes, así que algunas veces perdían oportunidades de ascender a pesar de su sólido desempeño.

Sea un libro abierto: La responsabilidad es clave, así que actuamos con transparencia. Pusimos nuestros propios pies al fuego, compartiendo nuestros hallazgos con líderes y empleados en 2016. Dos años después, estamos viendo que las mujeres se están volviendo más francas e influyentes. “Estoy aquí en la mesa”, están diciendo, “y quiero que me escuchen”, añaden.

Si las mujeres representaban casi la mitad de nuestra fuerza laboral, ¿por qué estábamos viendo una caída tan drástica en la alta gerencia?

Comprométase a cambiar: Entender las causas de nuestro desequilibrio de género fue un inicio, pero a continuación necesitábamos usar los hallazgos para crear intervenciones y un cambio cultural. Por ende, iniciamos sesiones de entrenamiento para ayudar a los gerentes a dirigir en forma más incluyente, valorando las diferencias, reconociendo y superando prejuicios y alentando una cultura donde se alza la voz. Además, responsabilizamos a nuestros directivos respecto a los resultados. Más de 2.000 gerentes, directores de alto nivel y vicepresidentes han participado hasta el momento a nivel global. También estamos perfeccionando nuestros procesos de manejo del talento, para minimizar los sesgos conscientes y subconscientes en nuestras prácticas de contratación, dirección y promoción. Hemos definido la meta de incrementar el número de mujeres directivas en 4 puntos porcentuales en un lapso de dos años, y estamos cerca de alcanzar esa meta.

¿Dónde estamos actualmente?

Ya estamos logrando un gran progreso. Desde el 2016 hasta el final del 2017, el número de mujeres líderes en Lilly se elevó de un 38% a un 41% a nivel global, mientras que el número de mujeres que le reportan directamente a nuestro CEO aumentó de un 31% a un 43%. El año pasado, en Lilly Estados Unidos, las mujeres ocuparon el 61% de los ascensos a roles directivos de nivel sénior y superiores, contra un 54% en 2016. Actualmente, la mitad de los presidentes de unidad en nuestro negocio farmacéutico son mujeres.

Conforme incrementamos el número de mujeres en nuestras filas de liderazgo, nos posicionamos mejor para incrementar la diversidad de nuestras pruebas clínicas, aumentar la innovación y promover nuestras medicinas en forma responsable y auténtica. Hemos procurado, por ejemplo, que las mujeres encabecen los esfuerzos de marketing para medicinas que tratan enfermedades que afectan desproporcionadamente más a las mujeres. Los equipos de desarrollo y marketing para nuestra nueva medicina contra el cáncer de mama en etapa IV estuvieron encabezados y conformados casi completamente por mujeres.

Aunque muchas compañías están tratando de construir equipos de liderazgo y fuerzas de trabajo más diversas en cuanto al género, el progreso sigue siendo lento. Sabíamos que también sería lento en Lilly, a menos que tomáramos un enfoque diferente. Por ello buscamos hacer algo difícil: entender y atender nuestros puntos ciegos. Solo entonces podríamos esperar que se amplíe nuestra línea de potenciales mujeres líderes.

Joy Fitzgerald es jefa de diversidad en Lilly.