EscucharPara bien o para mal, las revisiones de desempeño siguen existiendo.
“A pesar de todo el alboroto acerca de abolir las revisiones formales de desempeño, la gran mayoría de las organizaciones continúa empleando formas tradicionales para compartir información relacionada con el desempeño", reportó un estudio reciente de Human Resource Executive.
Una investigación similar de WorldatWork, que observó prácticas como las revisiones sin calificación y la retroalimentación abierta, encontró que sólo un puñado de organizaciones grandes utilizan estos nuevos enfoques.
Aunque las evaluaciones tradicionales de desempeño siguen dominando, actualmente hay una demanda de conversaciones más frecuentes. Ambos estudios encontraron que las compañías están enfatizando la calidad y frecuencia de la retroalimentación que los gerentes le brindan a sus empleados.
La instrucción frecuente tiene sentido por muchas razones. Un alto nivel de ansiedad suele acompañar a la revisión anual, debido a que es el único momento en que el gerente habla acerca del desempeño. Las metas y las prioridades también cambian más de una vez al año. La instrucción puede ayudar a cambiar el enfoque a las nuevas prioridades, y los empleados aprenden más cuando el análisis llega justo después de un acontecimiento. También tienen más probabilidades de pedir ayuda si se ofrece guía en revisiones informales. Además, el entrenamiento que refuerza el desempeño efectivo es particularmente valioso.
El “Project Oxygen”, de Google, un análisis basado en datos de lo que vuelve grandes a los gerentes, reafirma el apoyo a reuniones frecuentes de instrucción. ¿La diferencia más importante entre los gerentes buenos y los grandes? "Ser un buen instructor".
Conforme usted incrementa la calidad y frecuencia de la retroalimentación, reconozca que hay dos tipos de instrucción.
Instrucción movida por el calendario: Incrementar el número de discusiones agendadas beneficiará no sólo el desempeño de los empleados, sino también la percepción de su efectividad como gerente. Sin embargo, para que paguen dividendos, las sesiones deben ser más que una plática rápida de "¿cómo van las cosas?". Éstas deberían:
- Ocurrir en reuniones estructuradas
- Ser iniciadas y dirigidas por el gerente
- Cubrir el trabajo que se realiza a lo largo del tiempo
- Proveer un foro para discutir múltiples eventos y competencias.
Ambas partes también deberían reconocer que el propósito de esta es brindar retroalimentación.
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Haga que esas sesiones sean rutina aprovechando el final de la revisión anual de desempeño para designar una fecha en la cual reunirse. Tres meses es un buen marco temporal. Comience preguntando: "¿Cuáles han sido los principales eventos que han sucedido desde la última vez que nos reunimos así?". A continuación, pase de 30 a 45 minutos revisando éxitos, problemas y lecciones aprendidas. Usted puede usar un encuadre de "haz más/haz menos/continúa" para guiar la discusión. Después de cada sesión defina la fecha para la siguiente.
El éxito de estas discusiones no depende enteramente de usted como gerente. Haga del empleado un socio. Unos días antes de la sesión, pídale que le envíe por correo electrónico una lista de las cosas que le gustaría tratar.
Instrucción movida por eventos. Otra clase de instrucción surge espontáneamente después de un incidente o actividad. Esta retroalimentación debería:
- Ocurrir en cualquier momento que se requiera la discusión
- Ser detonada por un "momento de enseñanza"
- Ser parte rutinaria del trabajo cotidiano
- Depender de una responsabilidad e interacción de ida y vuelta: el jefe o el empleado pueden iniciar la discusión.
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Esa clase de instrucción puede ser informal. Incluso, puede hacerla mientras usted y su colega caminan por el pasillo después de una reunión. Comience haciendo una pregunta acerca de la reunión y después brinde sus propios aportes. Termine señalando lo que el empleado debería llevarse de la discusión.
La mejor técnica que he visto para estas sesiones es la revisión posterior-a-la-acción, o AAR (por sus siglas en inglés), desarrollada por el ejército estadounidense en los 1990. La AAR es un proceso estructurado para analizar lo que sucedió, por qué sucedió y cómo podría hacerse de mejor forma. Para hacer que las AAR funcionen en un entorno empresarial, enfóquese en discutir un par de preguntas clave, como: "¿qué puede hacerse para mejorar el entrenamiento la próxima vez?".
* Dick Grote es un consultor de administración en Dallas.
