Los grandes empleados abandonan las grandes culturas

¿Mesas de ping pong, comida gratis y cerveza? No.

¿Yoga, clases de CrossFit y sillas de masaje? Las necesito muchísimo, pero no.

¿La promesa de ser parte de un equipo en onda, de rápido crecimiento e incentivado a través de acciones? Más cerca, pero todavía no.

La cultura suele definirse como “la forma en que se hacen las cosas aquí”. Sin embargo, para que la definición sea útil, debemos ser más específicos. He trabajado en recursos humanos durante más de 20 años, y me he dado cuenta de que la cultura incluye tres elementos cruciales: comportamientos, sistemas y prácticas, todos los cuales se guían por una serie transversal de valores. Una gran cultura es lo que se logra cuando los tres están alineados y en sintonía con los valores propuestos por la organización.

Cuando aparecen brechas entre estos elementos, comenzará a ver problemas –y los grandes empleados se empezarán a ir.

Estas brechas pueden tomar muchas formas. Una compañía podría respaldar el “equilibrio entre vida y trabajo”, pero no ofrecer licencias pagadas de paternidad, o esperar que las personas se queden hasta tarde todos los días (una brecha de comportamientos-sistemas). O podría decirle a las personas que construyan consensos, pero ascender a los empleados que sean tomadores autoritarios de decisiones (una brecha de comportamientos-prácticas).

Brechas como esta nunca se resuelven encargándole la cultura a un Oficial en Jefe de Cultura o creando comités culturales. Del mismo modo, el liderazgo inspiracional, la repetición de declaraciones de valores y el dejar que las personas sean ellas mismas es importante, pero estos son resultados y no las causas de una cultura sana.

Entonces, ¿cómo reparar una cultura deficiente? Puede comenzar revisando los comportamientos, sistemas y prácticas que ya están en marcha dentro de su compañía.

Comportamientos

Los empleados también necesitan claridad, pero de otra clase. Todo empleado al que he dirigido cedería sus llamados beneficios a cambio de una cosa: expectativas claras. Considerando sus valores organizacionales, ¿qué comportamientos son consistentemente recompensados? ¿qué comportamientos llevan a un ascenso?

Dedique tiempo a identificar los comportamientos y habilidades que expresa cada uno de sus valores organizacionales. Por ejemplo, si quisiéramos ver a alguien ejemplificando del valor del “trabajo en equipo,” ¿qué estaría haciendo ella? ¿Qué no estaría haciendo? Una organización podría describir el comportamiento del trabajo en equipo como “colabora de forma efectiva ayudando a otros.” Otra podría interpretar el trabajo en equipo como “colabora de forma efectiva alentando desacuerdos productivos.”

Clarificar las expectativas de los empleados hace responsables también a los líderes. ¿El directivo valora el tiempo de interacción más que los resultados? ¿Algún líder siempre llega diez minutos tarde a las reuniones? ¿Qué tan a menudo el iniciar reuniones cinco minutos tarde lleva a que las personas arriben sin estar preparadas? Antes de darnos cuenta, nuestra organización se vuelve conocida por sus reuniones a destiempo y por su liderazgo reactivo y apático. Como resultado los empleados se vuelven reactivos, y luego nos preguntamos por qué tenemos un problema de deserción.

Cuando los comportamientos esperados son claros, podemos enfocar nuestro tiempo en practicarlos, en lugar de en tratar de identificarlos. La responsabilidad se vuelve más fácil de medir y el éxito más sencillo de alcanzar.

Sistemas

Cada proceso creado, cada sistema que se instale, cada tecnología que se utilice, cada estructura que se diseña y cada título de un puesto laboral reforzará o diluirá la cultura de la compañía. Hay cinco sistemas clave que son importantes para la cultura general de una organización:

Contrataciones. En lugar de caer en las contrataciones a base de “adaptación cultural” –que en la práctica es una excusa para contratar a personas que nos parecen agradables o similares a nosotros– podemos buscar comportamientos que sean complementos culturales. Esto nos aleja de la tendencia a contratar personas que piensen lo mismo y hacia una compañía construida a partir de la diversidad de antecedentes, perspectivas e ideas que complementen la cultura y al mismo tiempo la enriquecen.

Estrategia y definición de metas. Estas actividades hacen dos cosas en términos de cultura: Unen a las personas alrededor de metas similares, al tiempo que orientan respecto a qué resultados se espera que produzcan los empleados.

Evaluación. ¿Cómo se evalúan los comportamientos ¿Qué tan a menudo se revisan? ¿La retroalimentación se comparte consistentemente y es sopesada de forma distinta con base en quién la brinda? Los entornos basados en miedo o en intrigas de oficina suelen crearse cuando hay una falta de confianza o cuando hay dudas respecto a qué estándares de comportamiento se utilizan.

Desarrollo. Cuando los empleados sienten que el desarrollo profesional, la evaluación de retroalimentaciones o las encuestas de involucramiento son irrelevantes, normalmente se debe a que las preguntas no se vinculan con lo que la organización refuerza y recompensa. Los problemas culturales también surgen cuando un “entorno de aprendizaje seguro” se convierte en una forma de castigar a los empleados por sus bajas calificaciones en lugar de ser una forma de ayudarlos a crecer.

Recompensas. ¿Cuáles son los criterios para convertirse en gerente, director o vicepresidente? ¿Qué comportamientos se esperan de las personas que pretenden dichos títulos? ¿Qué habilidades técnicas y de liderazgo se requieren? Cuando estas preguntas tienen respuestas claras los empleados no necesitan preocuparse por ser amigos del CEO, competir entre ellos o enfrentar otros desafíos políticos.

Una buena cultura coloca estos cinco sistemas de forma que se alimenten entre sí.

Prácticas

Las prácticas incluyen todo, desde los eventos de la compañía y la dirección de las juntas, hasta los procesos de retroalimentación y el cómo se toman las decisiones.

¿Tiene procesos repetibles de toma de decisiones? ¿Se espera que los participantes de las reuniones sean colaborativos y busquen consensos, o está bien algo de conflicto? ¿De qué deberían hablar los directivos en las revisiones de desempeño?

Las prácticas necesitan cambiar conforme cambie la compañía, mientras crece, se reorganiza o enfrenta nuevas amenazas. Prácticas que solían ser útiles pueden volverse rápidamente obsoletas, irrelevantes o incluso contraproducentes. Si la intención original de un retiro fuera de las instalaciones era ayudar a los equipos a unirse, qué necesita cambiar ahora que la empresa ha triplicado su tamaño.

Las grandes organizaciones y líderes saben que lo cultural es duro. La cultura toma tiempo para definirse. Requiere esfuerzo ejecutarla. Sin embargo, puede cerrar sus brechas culturales si pasa el tiempo suficiente entendiendo los comportamientos esperados a lo largo de la organización; identificando los sistemas y procesos que seguirán ayudando a que esos comportamientos se expresen y sostengan; y dándole forma a prácticas que ayuden a mejorar a los empleados y la organización. Entonces podrá evitar que su mejor gente le diga, “Sé que es una gran cultura, pero me voy.”

Melissa Daimler ha dirigido el aprendizaje global y el desarrollo organizacional en Adobe, Twitter and WeWork.