Por: Ali Jaffer y Mona Mourshed.  27 diciembre, 2017

¿Qué compañía gastaría miles –o incluso millones– de dólares un año tras otro, sin saber cuáles serán los réditos? Sin embargo, en su entrenamiento y desarrollo de la fuerza de trabajo, muchas organizaciones caen en esa trampa.

En una encuesta realizada en 2014, 55% de los ejecutivos dijo que una de las principales limitaciones para invertir en entrenamiento es que no sabían cómo medir el éxito. Casi la mitad dijo que era difícil asegurar que se recuperaría la inversión. Además, en otra encuesta, 87% señaló que no puede calcular rendimientos cuantificables sobre sus inversiones en aprendizaje.

En pocas palabras, las compañías raramente saben si es que gastan demasiado o no lo suficiente. Este es un tema particularmente agudo en los niveles iniciales, donde los empleadores han terminado por aceptar que altos niveles de deserción y bajos niveles de productividad y calidad son la norma.

20/12/2017. ShutterStock. EF. En una encuesta realizada en 2014, 55% de lo los ejecutivos dijeron que una de las principales limitaciones para invertir en entrenamiento es que no sabían cómo medir el éxito.
20/12/2017. ShutterStock. EF. En una encuesta realizada en 2014, 55% de lo los ejecutivos dijeron que una de las principales limitaciones para invertir en entrenamiento es que no sabían cómo medir el éxito.

Las razones para esa falta de entendimiento son fáciles de identificar. Por inicio, los patrones suelen no reunir o analizar los datos individuales de desempeño. Tampoco cuantifican el costo de una elevada rotación de los trabajadores. Sin embargo, es posible hacerlo mejor.

El modelo de negocios de Generation, una organización de empleo juvenil sin fines de lucro fundada por McKinsey & Company, donde trabajamos, está basado en esta idea. Lanzada en 2015, Generation opera en cinco países: India, Kenia, México, España y los Estados Unidos. Ha entrenado y ubicado a más de 11.000 graduados en empleos iniciales en los servicios médicos, la tecnología, las ventas y oficios.

Una vez que estos graduados están trabajando, Generation mide su desempeño en comparación con sus pares. Las mediciones incluyen productividad, ahorro de costos en reclutamiento y entrenamiento, retención y velocidad de ascenso. Estas mediciones pueden ser convertidas en un estimado sobre el retorno de la inversión respecto a los graduados que contratan. La meta es que Generation se vuelva auto sustentable al comprobar el valor económico de su entrenamiento.

"Los patrones no cuantifican el costo de una elevada rotación de los trabajadores".

Una clave del entrenamiento de Generation es identificar los desafíos que llevan a los empleados a abandonar sus puestos, lo que es costoso para los empleadores. Al diseñar el entrenamiento con base en esos desafíos, el programa puede reducir la rotación.

Por ejemplo, en los Estados Unidos e India, Generation entrena a asistentes de enfermería para hospitales y casas de reposo. Esos son trabajos estresantes, con altas expectativas y elevada rotación. Los empleadores pagan por ello, estimamos los costos anuales de una elevada rotación en tres o cuatro meses de salario por cada posición.

Para diseñar programas de entrenamiento, comenzamos identificando las tareas de “ruptura” –labores que diferencian a las personas de alto y bajo desempeño– y mapeándolas con palancas del retorno de inversión. Por ejemplo, de 30 actividades que un asistente de enfermería podría realizar al día, sólo siete son verdaderas actividades de ruptura. Una de ellas fue la observación y reporte de los cambios en la condición de los pacientes. Para hacerlo bien, los asistentes de enfermería necesitan combinar habilidades técnicas, como saber qué monitorear y cómo reportar los resultados, y de comportamiento, como el buen juicio y la empatía. Con este conocimiento, Generation brindó entrenamientos intensivos que integraron capacidades técnicas, de comportamiento y mentalidad en el desempeño de cada actividad. Tres cuartas partes de nuestro entrenamiento involucran práctica a través de juego de roles, estudios de caso y simulaciones. Finalmente, introdujimos a los participantes al entorno laboral a través de sesiones con nuestras empresas socias.

Al concentrarnos en las actividades que más importan, pudimos reducir el tiempo de entrenamiento a ocho semanas. Nuestra meta era demostrarle a los empleadores el valor de este entrenamiento en términos de productividad, calidad y retención -factores que pueden traducirse en un estimado del retorno de la inversión.

Cada uno de los asistentes de enfermería de Generation en India –97% recibió una oferta laboral después de la entrenamiento– ahorró casi un 10% del tiempo de turno del supervisor de enfermería, en comparación con los asistentes no entrenados por Generation. Los empleadores en los Estados Unidos e India también observaron una reducción del 70% en los costos de entrenamiento y contratación, y la retención a 90 días se elevó al 80%. El estándar de la industria es inferior al 60%.

Debido estos resultados, los empleadores están comenzando a pagar por los asistentes de enfermería de Generation. El modelo también beneficia a los estudiantes: los graduados del programa de asistentes de enfermería vieron sus ingresos previos incrementarse por cuatro en los Estados Unidos y por seis en India.

*Ali Jaffer es jefe global de operaciones de Generation y está basado en Toronto con la McKinsey Social Initiative. Mona Mourshed directora ejecutiva global de Generation y socia senior con McKinsey & Company en Washington, D.C.