Por: Ron Carucci.   25 abril
Cuando los gerentes tienen discusiones honestas con su empleado acerca de buscar una nueva oportunidad, ello enfoca la conversación en lo que el empleado quiere y en lo que el gerente puede controlar.
Cuando los gerentes tienen discusiones honestas con su empleado acerca de buscar una nueva oportunidad, ello enfoca la conversación en lo que el empleado quiere y en lo que el gerente puede controlar.

De todas las decisiones difíciles que enfrentan los ejecutivos, pocas los atormentan más que el tener que despedir a alguien de su propio equipo. Ni siquiera los despidos masivos y las grandes adquisiciones causan tanta ansiedad como remover a alguien de una posición de alto nivel.

Recientemente, uno de mis clientes —llamémoslo Kyle— enfrentó este problema. Uno de sus vicepresidentes (VP) de ventas había incumplido sus objetivos por tercer trimestre consecutivo. Este VP había recibido entrenamiento y recursos adicionales para ayudarlo a tener éxito, pero seguía siendo incapaz de darle la vuelta a su desempeño, ocasionando una rotación significativa de empleados en su región. Removerlo parecía la opción obvia, pero a Kyle lo torturaba el pensarlo. “Quiero darle otra oportunidad", dijo. "¿Está mal querer darle todas las oportunidades posibles para lograrlo?”.

Kyle no es el único. Despedir a alguien es una decisión difícil. Sin embargo, evitarlo sólo prolonga lo inevitable e incrementa las consecuencias de mantener alguien de bajo desempeño en la cima.

En mi trabajo con ejecutivos de alto nivel, he observado cinco cosas que suelen interponerse en el camino de la decisión necesaria. Reconocer y corregir desde el inicio estos comportamientos puede ayudarlo a superar el miedo a despedir a un líder de mal desempeño y prevenir el daño que podría ocurrir si no lo hace.

Determinación de corregir a otros: Los líderes suelen sentir un genuino compromiso de ayudar a sus subordinados directos a tener éxito. La importancia de brindar entrenamiento y retroalimentación se les ha enraizado. Sin embargo, cuando su compromiso con el crecimiento de alguien excede la capacidad de esa persona para crecer, usted estará inconscientemente contribuyendo al fracaso de la persona.

Kyle ofrece un ejemplo. Se lanzó a ayudar a su VP de ventas a mejorar las cosas y no se iba a detener hasta que él lo lograra. Él veía el mal desempeño del VP como su propio fracaso personal para desarrollar ejecutivos jóvenes. Sin embargo, en realidad el ejecutivo estaba a años de distancia para prosperar en un rol con tan elevadas exigencias. Aunque era admirable el deseo de Kyle para que las personas tengan éxito, su creencia de que él podría, y debería, hacer que eso sucediera, era una forma de arrogancia.

Tenga cuidado de no confundir su compromiso hacia el desarrollo de los empleados con un “síndrome del salvador”. Jugar al héroe puede ser a expensas de la carrera de alguien más.

Miedo de dar un golpe fatal: Un ejecutivo que ha sido removido de su rol podría enfrentar consecuencias dañinas para su carrera en el largo plazo. Caer de un alto puesto puede hacer que el líder parezca un producto defectuoso cuando busque oportunidades futuras. Como resultado, los jefes podrían experimentar culpa al despedir a ese líder. Culpa por no preparar a la persona para que asumiera su rol actual o culpa respecto a los problemas que la persona podría enfrentar al buscar un nuevo empleo. Sin embargo, usted puede dañarle mucho más su reputación al permitirle tener dificultades en el trabajo. Una mejor solución es tener una conversación honesta con la persona y ofrecerle apoyo.

Ego: Despedir ejecutivos es especialmente difícil cuando usted los contrató en primer lugar. La decisión de contratar a alguien es un reflejo de su liderazgo y es natural temer lo que pensarán las personas cuando usted necesite revertir esa decisión. Sin embargo, nadie es infalible a la hora de contratar, y nadie tiene control completo sobre el éxito de alguien más. Usted debería hacer todo lo que pueda para contratar con estándares rigurosos y traer a las personas a bordo en forma efectiva, pero no debería vincularse a sus contrataciones al grado de perder objetividad.

Visibilidad pública: Cuando un ejecutivo es despedido, el mundo dentro y fuera de la organización lo nota. Las personas especularán respecto a lo que sucede. Aunque no puede controlar lo que piensan las personas, puede ayudar a diluir rumores infundados al comunicar abiertamente la salida y por qué sucedió. Internamente, trate de normalizar las salidas difíciles, al hacer que su equipo entienda que el salir es parte del negocio, y sea gentil con quienes se van. Externamente, enfóquese en el futuro. Reconozca públicamente las aspiraciones que su organización busca alcanzar o los desafíos que está trabajando para atender. Recuerde, se ve mucho más débil el ignorar un mal desempeño que el atenderlo.

Indispensabilidad percibida: A menudo, los ejecutivos temen que la salida de un subordinado directo pudiera causar daños irreparables a la compañía. Como resultado, los ejecutivos justifican el mal desempeño o comportamiento de la persona convenciéndose a sí mismos, y a otros, de que él es indispensable. Nunca he visto materializarse este miedo de una disrupción. Con un plan de transición cuidadosamente coreografiado, es posible que una oficina regrese rápidamente a la normalidad. Personas importantes, como los grandes clientes, entienden que las cosas cambian. Lo que quieren saber es cómo usted los atenderá, más allá de a quién les asigne para ello.

La decisión de despedir a un líder de alto nivel nunca debería tomarse a la ligera, y aunque no hay forma de evitar algunas afectaciones, el ignorar un irreversible mal desempeño tiene consecuencias mucho mayores. Al reconocer los comportamientos anteriores, usted ayudará a avanzar tanto a la organización como a los empleados despedidos.

Ron Carucci es cofundador y socio directivo en Navalent.