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Con su frase “In God we trust, all others must bring data”, el estudiosos del management y el control estadístico de la calidad, W. Edwards Deming, estableció la importancia del tratamiento de los datos como una necesidad indispensable para el éxito de las empresas. Pero ¿qué ha pasado desde entonces? ¿Dónde estamos respecto al análisis de los datos?
La revista Harvard Business Review, en su artículo “Where Predictive Analisis is Having the Biggest Impact” (mayo, 2016), afirma que la revolución de los grandes datos está sobre nosotros. Las organizaciones se han lanzado a contratar los “científicos de datos” y las universidades han respondido a esta demanda introduciendo cursos sobre la ciencia de los datos en carreras que abarcan desde la computación hasta los negocios.
Las empresas se encuentran invirtiendo en grandes infraestructuras de datos porque consideran que almacenando información detallada sobre la lealtad y conductas de sus clientes, relacionadas con sus procesos internos, les dará un retorno positivo a su inversión.
Sin embargo, es razonable esperar resultados en los que el retorno sobre la inversión (ROI) será mínimo. En otras, el análisis predictivo de datos traerá grandes beneficios, por ejemplo, en las empresas de comercio en línea, aquellas con productos sensibles al precio, las que pueden anticipar promociones y descuentos para mover inventarios costosos o bien para correlacionar la inversión en publicidad con la respuesta en las ventas.
Aun con la proliferación de herramientas en los últimos 30 años, continuamos la búsqueda de la información y los sistemas que nos permitan integrar las operaciones a la estrategia y conectar los procesos y los trabajadores con el consumidor final, quien al fin y al cabo es quien valida las inversiones con su decisión de compra.
Cuando están alineados, los trabajadores y los procesos que anteceden a la satisfacción de los clientes, las ganancias y el valor de las acciones vienen por añadidura. En esa relación de causa efecto, lo más difícil de medir han sido siempre las personas, el compromiso de los trabajadores y la satisfacción de los clientes y, en consecuencia, las empresas por regla general no tienen muy claro que hacen ni que piensan sus trabajadores y sus clientes.
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Entre las mediciones que las compañías orientadas a la satisfacción de los clientes usan para conocer cuán bien tratan a las personas cuyas vidas afectan y la manera en que generan relaciones valiosas de lealtad está el Net Promoter Score (NPS).
Apple, Jet Blue, Lego, American Express, Facebook, Philips, General Electric y eBay han optado por esta forma de medición.
Una herramienta vital
NPS salió a la luz en un artículo de la Harvard Business Review titulado “The One Number You Need to Grow” (2013), que condujo a la edición del libro The Ultimate Question (2006). Ambos describen una manera simple y práctica de categorizar a los consumidores basados en su respuesta a una sola pregunta: en una escala de 0 a 10, ¿cuán probable es que nos recomiende con un amigo o un colega?
Los autores del libro, Fred Reichheld y Rob Markey, encontraron que los consumidores típicamente se ubican en tres grupos bien definidos. Cada grupo de clientes muestra un patrón determinado de conducta así como un esquema específico de actitudes y requiere acciones diferentes de parte de la empresa.
Los tres grupos son:
Promotores: Las personas que responden con un 9 o 10 dejan ver que sus vidas se han beneficiado por su relación con la empresa. Se comportan con lealtad y repiten su compra recomendándola con amigos y colegas.
Pasivos: Las personas que le dan a la empresa un 7 o 8 han pagado por lo que han obtenido, nada más. Son clientes pasivamente satisfechos y no guardan lealtad.
Detractores: Luego tenemos a los consumidores que le dan a la empresa un 6 o menos. Significa que sus vidas se han afectado por sus tratos con la empresa. No representan un grupo feliz, al contrario, están altamente insatisfechos por su triste experiencia.
La evaluación lo que da es un punto de partida, pero es el sistema y la cultura mantenida por los líderes de las empresas lo que inspira a los trabajadores a ser más enfocados hacia los clientes. Asimismo, luego de aplicar la encuesta, es importante crear un sistema de indicadores sencillo de entender por todos en la organización que sirva de motivación para tomar las acciones requeridas, para contar con más promotores y menos detractores.
En un periodo de 10 años se ha demostrado que las industrias con mayores ratios de promotores sobre detractores típicamente disfrutan de fortaleza financiera y sano desarrollo.
Con su aplicación, el NPS se ha transformado en una filosofía empresarial, en un sistema de práctica operacional y en un compromiso de los líderes, no solo es un medio más de medición de la satisfacción de los clientes.
El NPS ha demostrado también su aplicación en estudios de clima y medición del nivel de compromiso y motivación de los trabajadores.
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La compañía de maquinaria agrícola John Deere califica esta medición como vital para mantenerse competitivos en la industria. George Tome, gerente del grupo de mercadeo de la firma, manifiesta que el mejoramiento continuo está incluido en el proceso de desarrollo del producto: al término de cada ciclo bisemanal, los equipos revisan qué salió bien y qué salió mal y lo que debe cambiarse.
Sin embargo, también como parte de la retrospectiva, los líderes le piden a los miembros de los equipos completar la siguiente encuesta: en una escala de 0 a 10, ¿Cómo se siente con respecto al valor que usted pudo aportar en el último ciclo? Como esta pregunta se refiere a la contribución concreta de cada trabajador, de manera importante manifiesta como se sienten sobre su trabajo.
Los gerentes de John Deere llaman a la encuesta la “métrica de la motivación” o aún más la “métrica de la felicidad.”
